【正文】 標(biāo)完成效果評價 主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、 評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、 評估級別的評定等。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。 因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核目標(biāo) =績效目標(biāo) +衡量指標(biāo) +改進點 一般性工作人員：績效考核目標(biāo) =工作計劃 +衡量指標(biāo) +改進點 事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo) =應(yīng)負(fù)責(zé)任 +例外工作 +衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績效考核目標(biāo) =工作量 +準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo) =工作量 +高壓線 按工作特征劃分 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （ 1）量度：量度原則與方法 （ 2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源 （ 3）反饋：反饋的形式和方法 （ 4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距， 需要進行業(yè)績改進的地方。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為 PDCA循環(huán)： 圖 1：績效管理的 PDCA循環(huán) 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： ☆ 計劃式而非判斷式 著重于過程而非評價 尋求對問題的解決而非尋找錯處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 是推動性的而非威脅性 ☆ 績效管理根本目的在于績效的改進 改進與提高績效水平 績效改進的目標(biāo)列入下期績效計劃中 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 計劃 實施 檢查 改進 二、績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標(biāo)業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。 （二）績效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的 SMART目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 一、 績效管理適用對象 按管理層級劃分 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。 基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法 中層管理人員：目標(biāo)管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 一、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 （一）關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 1． 共同點在于 : 都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。 KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 KPI所具備的特點，決定了 KPI在組織中舉足輕重的意義。定義成功的 關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的 策略手段。 戰(zhàn)略目標(biāo)KP I宏觀組織 主要業(yè)務(wù)流程支持性 KP I 微觀組織 細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織 更細(xì)化的流程圖 2： KPI指標(biāo)提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。在實際工作中圍繞 KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。部門工作的焦點也就聚焦起來了。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于： 1．提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 二、工作目標(biāo)的設(shè)計 （一）工作目標(biāo)設(shè)計原則 1．明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。 4．選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過 5個。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。 （六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配 1．公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成 上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能 幫助員工認(rèn)識到自己工作對公司間的聯(lián) 系來加強會后他 /她對目標(biāo)的投入。 重申您對員工達到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 1． 價值驅(qū)動原則 。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。 3．目標(biāo)值的設(shè)定： 對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。主要流程如下： 關(guān)鍵職責(zé)界定 確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 確定指標(biāo)值 檢查內(nèi)部一致性 制定能力發(fā)展計劃 （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1． 被評估者信息 ：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。（詳細(xì)的職位分析方法請見 工作分析手冊－職位分析，職位描述 和職位評估） 職位職責(zé)界定完畢后，就可以開 始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。 表 6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 考核對象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況 經(jīng)營層人員 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務(wù)執(zhí)行員工 100％ 5．確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值 績效計劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 （ 1）目標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。但 A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn) 150萬利潤，而 B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn) 500萬利潤。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。 通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保 員工從一開始就能把工作做 正確，這樣可以省去大量花 在等問題產(chǎn)生以后再去解決 的時間。 3．當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)， 員工今后會自己獨立地運用這種方式去服 務(wù)于其他場景或解決其他的問題。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。 3．商議期望達成的結(jié)果 在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達到的結(jié)果是什么。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他 /她這方面的改進情況。 2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配 人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計 確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實 可靠，最后將審定后數(shù) 據(jù)報人力資源部。 （三）個人績效反饋 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析。 內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。 （四）輔導(dǎo)步驟 1．強調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。 （三）輔導(dǎo)的內(nèi)容 作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。 （一）常用的輔導(dǎo)類型 通常指導(dǎo)可以分為三類 ： 1． 具體指示 ：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。對同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。而 如果將 A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為 150 萬， B定為 600萬，就可以抵銷 因指標(biāo)波動性差異對績效考核 結(jié)果造成的不良影響。 確定目標(biāo)指標(biāo)時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 （ 3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定 工作目標(biāo)完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評價完全不同的評價方法，其各項工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為 100%。 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 （二）公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1．集團（總公司）下達績效管理系 統(tǒng)實施文件。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。 3． 足夠激勵原則 。 1． 可行性原則 。 2． 流程系統(tǒng)化原則。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng) 理和員工進行充分溝通、確定績效 計劃、并填寫績效計劃及評估表格 的過程，因此，本部分結(jié)合績效計 劃及評估表格闡述績效計劃的概念， 方法及流程。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。 3．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭 組織各級員工進行工作目標(biāo)的 設(shè)計和選擇，收集匯總工作目