【正文】 具的增加； ?放置地、倉庫等存儲空間的占用。庫存量越大，資金積壓就越厲害。我們要提高效率，首先就要消除浪費。 32定義： 32動作分析的最終目的： 32基本動作要素： 是組成人的動作的最基本的單元，是動作的最小單位。 工具設備類： 從人類工效學的觀點對工藝裝備和設備的設計原則。 ? 在進行新的生產(chǎn)線布局時，要滿足物的流動、人的流動及情報流動三個條件，還有最重要的作業(yè)流。 43搬運的原則 ?1）機械化原則：使用機動車等工具，可提高工作效率、降低勞動強度； ?2）自動化原則：使用電梯、傳送帶等方式輸送； ?3）標準化原則：使用標準的包裝箱、貨架等，減少裝碼時間和空間； ? 4）均衡原則：均衡每位員工的工作量，充分利用搬運設備； ? 5）及時原則：物品和情報結(jié)合進行搬運，以消費量或時間段多次搬運 ? 6）直線原則：搬運距離盡量縮短； ? 7）安全第一原則：作業(yè)規(guī)范化并加強培訓指導員工；佩帶防護裝置； 實施人車分流。 ?大規(guī)模生產(chǎn)線，形成了物流斷點，產(chǎn)生了大量的搬運工作，以及連帶的停工、等待、堆碼、清點和尋找的工作，導致了時間浪費。如果我們做到： ?以極少的產(chǎn)能調(diào)整費用，實現(xiàn)生產(chǎn)線隨變化而同步同量增減產(chǎn)能，則杜絕了因訂單變化帶來的產(chǎn)能不足和產(chǎn)能過剩。 ?工序一體化的生產(chǎn)單元，信息流動十分順暢，不會因信息不暢通而導致等待、生產(chǎn)過多的作業(yè)時間流失。 ? 裁減了行政、職能組織結(jié)構(gòu)及其所帶來的冗員。 52單元制生產(chǎn)方式的缺陷 均衡生產(chǎn) 1）設備方面 ? 設備需要量多。 所以我們必須深入推行改善提案制度和標準化，以求不斷改善。 ? 現(xiàn)狀生產(chǎn)線平衡分析的主要相關(guān)要素：工程名、標準時間、實測時間、節(jié)拍、不平衡率。 3. 根據(jù)公式計算出不平衡率，并記入表格中。 ?生產(chǎn)線新進員工時，因新手對工作不熟悉，熟練度不足。所以我們要打破定員制的思維，從省人化向少人化努力，想辦法設計適應產(chǎn)量變化的、無論幾個人都可以生產(chǎn)的生產(chǎn)線。工程流叫做“管理橫流”。 追求綜合生產(chǎn)效率的極限高度。 57 TPM的起源 50年代起源于美國，原意為 PM（ Preventive Maintenance），即預防保養(yǎng)的意思；導入日本后，經(jīng)過長時間的實踐研究，形成了一個頗具日本特色的系統(tǒng)理論 TPM（全公司設備管理方式） 日式 TPM與美式 PM的異同點 57 TPM的定義 均衡生產(chǎn) TPM（全員參與的生產(chǎn)保養(yǎng)）活動：是指通過各部門全員對設備的一生進行有效利用，進行沒有損耗、沒有浪費為目標的生產(chǎn)活動。 ?3） TPM是全員參與的小集團活動。 ?2）對上述重要設備，生產(chǎn)技術(shù)部門要明確規(guī)定其技術(shù)參數(shù)，并指導使用人員每日進行保養(yǎng)和檢查。我們必須避免因故障、機能低下等原因造成可動率降低的事情發(fā)生。 ?2）購買柔軟化設備的方向：購買容易改變、擴充用途和功能的設備。 59程序切換作業(yè)改善步驟 59切換程序的改善體系 均衡生產(chǎn) 稼 動 分 析 明 確 區(qū) 分 轉(zhuǎn) 化 外 程 序 內(nèi) 程 序 采用中介夾具 采用機能緊固工具 調(diào)整排除 1）內(nèi)程序向外程序的轉(zhuǎn)換 59切換程序的改善體系 均衡生產(chǎn) 內(nèi)程序的 改善方法 小組化作業(yè) 內(nèi)程序明確化、標準化訓練 機能的標準化推進 財時并行化作業(yè) 模具、工具、夾具改造 2）內(nèi)程序改善 59切換程序的改善體系 均衡生產(chǎn) 項 目 結(jié)果記錄 作 業(yè) 順 序 ?作業(yè)程序有無標準化？ ?作業(yè)內(nèi)容中有無浪費、不均衡的事項？ ?是否真正明白必要的作業(yè)內(nèi)容？ ?在外程序中，是否準備了更換用的模具、工具、 柱規(guī)等必要物品？ ?必要物品是否放在容易拿取的地方？ 改 善 重 點 ?是否準備了合適的工具？ ?能否將工具減少？ ?有沒有多余的可取消的零部件？ ?為什么要調(diào)整呢？能否取消？ ?可以通用化、可調(diào)整化嗎？ ?程序內(nèi)容能簡化嗎？能否減少試模次數(shù)？ 3）程序切換的確認清單 59一步到位切換程序 均衡生產(chǎn) 手法 2：必要部分的標準化 手法 1：外程序作業(yè)標準 手法 3：使用快速緊固工具 手法 4：使用輔助工具 手法 5：并行作業(yè)的推進 手法 6：有效活用機械自動程序方式 4 1. 把內(nèi)程序從外程序分離； 個 2. 將內(nèi)程序轉(zhuǎn)換為外程序 概 3. 消除調(diào)整作業(yè) 念 4. 消除階段切換 縮短切換時間的方法（ 4個概念、 6種手法）： 一步到位切換程序 是由豐田汽車公司的顧問新鄉(xiāng)重夫發(fā)明的，是具有劃時代意義的構(gòu)想。 62標準作業(yè)指導書 62標準作業(yè) 零缺陷生產(chǎn) 標準作業(yè)的三要素： ?1）節(jié)拍時間； ?2）作業(yè)順序； ?3）標準持有動作。 僅僅有好的作業(yè)標準是不夠的，能否讓員工切實去理解和實施，才是保證品質(zhì)和效率的關(guān)鍵。 6品管圈（ QCC）活動 零缺陷生產(chǎn) 第二次世界大戰(zhàn)后，日本為了提高品質(zhì)，積極向歐美學習如何管理品質(zhì)，展開了一場由上至下的品質(zhì)革命。 65品管圈的作用 提高現(xiàn)場的管理水準，使現(xiàn)場品質(zhì)保證能力提高； 提高員工的士氣，提高改善意識，加強問題意識； 改變舊的管理習慣，推廣科學新方法； 激發(fā)員工潛在能力，幫助員工崗位成才； 改善人際關(guān)系，增強企業(yè)疑聚力。 ? 即使是 1個不良也要采取對策。因此品質(zhì)不是檢查出來的，而是制造出來的。 首件檢查對預防大批量性的不良及降低檢查成本具有重要意義。 在工程內(nèi)設置一些不麻煩的裝置來進行，如防呆設置。 替代化：采用更實用的方法來代替?？紤]用夾具、工具或機械裝置，使新進員工或輔助人員也不容易出錯。 61源流保證體系 零缺陷生產(chǎn) 613外源流管理 613內(nèi)源流管理 源流 =源頭。 ? 7過剩的危害 ? 7過剩的種類和發(fā)生原因 ? 7價值分析 合理化生產(chǎn) 7過剩的危害 合理化生產(chǎn) 我們對于品質(zhì)的認識，大概經(jīng)歷了以下幾個階段： 物質(zhì)匱乏的計劃經(jīng)濟時代 大家關(guān)心的只是能否買到，對品質(zhì)的要求是經(jīng)久耐用。 B、沒有從整體機能上的影響來考慮問題，把局部的問題放大了，屬于判定過嚴。 主要原因： A、保險思想。 C：機能成本，即“為達成機能所投入資源的金額值”。 實施與追蹤。 我們著手降低庫存時，應該先做以下調(diào)查： ? 哪一種零部件最貴或占用資金最多？哪一種零部件占地面積最大？ ? 零部件調(diào)達周期多長？零部件生產(chǎn)周期多長？ 通過這些調(diào)查，我們可以知道最低庫存量是多少，現(xiàn)狀庫存量是否合理，從而進行改善。 零庫存管理 8流水線生產(chǎn)方式 減少半成品在工序間堆積的方法： ? 根據(jù)產(chǎn)品加工工藝順序，以逆時針方向，將設備盡量拉攏過來，緊挨在一起布置； ? 工序之間不設立存物區(qū)與倉庫； ? 根據(jù)市場訂單數(shù)量、品種所確定的生產(chǎn)節(jié)拍，采用單件一個流生產(chǎn)方式生產(chǎn)。 以上這些直接造成了庫存過剩，增加了企業(yè)經(jīng)營的風險。 ? 材料、零部件價格，不是采購物料的唯一條件，供應商是否有足夠的能力保證產(chǎn)品質(zhì)量、準時交貨，是否有足夠的能力處理緊急訂貨，訂貨的提前期長短，與工廠空間距離、運輸方式等都是采購原材料、零部件時要重點考慮的。 零庫存管理 84快速化生產(chǎn)的方法 工作標準化和簡化 ? 9開展作業(yè)標準化的意義 ? 9工作標準化的基本方法 ? 9工作簡化 9開展作業(yè)標準化的意義 工作標準化和簡化 工作標準的對象是人所從事的工作或作業(yè)。這些原則又經(jīng)過布爾尼斯、麥納德以及德意志作業(yè)研究聯(lián)盟（ REFA）等的進一步修訂補充，形成了一套完整的規(guī)則體系。 上自最高層，下至基層員工，大家一起來參與“工作簡化”，也就是工作改善，不僅可降低成本，增加利潤，更可提高工作現(xiàn)場氣氛。 消除抗拒變革的心態(tài)。這就為我們確切地掌握操作和動作的情形，把作業(yè)者的動作按照順序進行記錄和細微地分析，把握動作的構(gòu)成、動作的差異以及進一步設計合理的動作序列，提供了完備的方法。 作業(yè)標準化的過程是形成群體習慣和群體行為準則的過程，是人的要素的升華過程。 3）廢除大規(guī)模制度下數(shù)目龐大的職能部門，建立職能一體化的生產(chǎn)單元。即能賣出去多少就生產(chǎn)多少，以銷售量確定生產(chǎn)量，各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量能靈活地適應市場需求變化，不會出現(xiàn)多余的庫存。 零庫存管理 8流水線生產(chǎn)方式 流水線布置的要求： ? 布置柔性生產(chǎn)線，杜絕工序產(chǎn)能不足與過剩浪費； ? 布置高品質(zhì)水準的生產(chǎn)線； ? 布置將隱藏問題顯在化的生產(chǎn)線； ? 布置便于設備保養(yǎng)的生產(chǎn)線，杜絕設備保養(yǎng)的低效率； ? 布置能夠安全生產(chǎn)的生產(chǎn)線，保證人員和設備安全，減少損失。 ? 對于市場上通用的生產(chǎn)物料可考慮即時生產(chǎn)即時送貨的方式。 進行價值分析時，我們可以利用下列核查項目加以探討： ? 能否去除此零件的全部或部分？ ? 能否把機能結(jié)合或分割？ ? 能否改變機能或形狀？ ? 能否把公差放寬？ ? 能否改用通用品或標準件？ ? 能否改善材料的回收率？ ? 能否改變產(chǎn)品設計？ ? 能否增加產(chǎn)量或批量？ ? 能否改變生產(chǎn)工藝？ ? 有沒有無效的作業(yè)？ ? 能否把作業(yè)加以簡化？ ? 能否把檢驗省略掉？ ? 成本內(nèi)容是否適當？ ? 供應商是否合格？ 合理化生產(chǎn) 零庫存管理 ? 8庫存產(chǎn)生的根源 ? 8零部件庫存減少 ? 8流水線生產(chǎn)方式 ? 8快速化生產(chǎn) ? 8后拉生產(chǎn)方式 ? 8平均化生產(chǎn) 零庫存管理 8庫存產(chǎn)生的根源 制造業(yè)的工廠存在著原材料、零部件、半成品、成品等在庫。 進行價值分析的步驟如下： 合理化生產(chǎn) 選定對象：以產(chǎn)量大或成本高的產(chǎn)品為研究對象。 B、精益求精的思想，認為越精美、品質(zhì)越高，客戶會更加滿意，沒有 考慮企業(yè)有沒有利潤。 檢查過剩 沒有系統(tǒng)設置合理的檢查點，往往同一個項目這道工序檢查一次，下道工序又重檢查一次；或是對保證程度不高的項目也進行重點檢查。 多品種、少批量時代 除關(guān)心外觀造型、性能外，也重視服務、品質(zhì)、保障。 材料 供應商 零部件 供應商 產(chǎn)品 制造商 客戶 源流管理 源流管理 源流管理 來 料 檢 查 產(chǎn)品生 產(chǎn)制造 出 貨 檢 查 客戶 源流管理 源流管理 源流管理 零缺陷生產(chǎn) 613如何進行源流管理 1）建立完整的品質(zhì)保證體系，明確從生產(chǎn)準備階段到批量生產(chǎn)階段的日常管理工作。 有不安全或不安定因素時，加以改善使其不會有危險。 異常檢出：雖然已經(jīng)有不良或錯誤發(fā)生，但在下一過程中能將之檢出，以減少或剔除其危險性。 61防錯法 零缺陷生產(chǎn) 為了保證生產(chǎn)工程中流的物品是 100%的良品，而在工程的所有地方安裝一種防止失誤的裝置。為了不讓不良發(fā)生，我們必須要從發(fā)現(xiàn)不良的檢查轉(zhuǎn)向不制造不良的檢查。因此，一個人可以管理幾個品種的自動設備，一個班組長可以管理多條生產(chǎn)線。因此品質(zhì)不是檢查出來的，而是制造出來的。 65國際品管圈活動的發(fā)展方向 現(xiàn)在世界上各國品管圈活動發(fā)展的趨勢大體反映了以下幾種新的特點： 1）更加注重品管圈活動，以提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極 性和創(chuàng)造性為主要目的； 2）強調(diào)品管圈活動的自覺性； 3）品管圈活動向多行業(yè)和全社會發(fā)展。 65品管圈的定義 品管圈是指在同一個工作單位內(nèi)，自動自發(fā)所組成的品質(zhì)改善小組。 在日本成功推行的 TQM有以下 10大特征： 1）在最高管理層領導下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動； 2）在經(jīng)營管理活動中追求徹底的質(zhì)量優(yōu)先原則； 3）方針展開和方針管理； 4）質(zhì)量管理診斷活動； 5）從研究、開發(fā)一直到銷售和售后服務的全過程的質(zhì)量保證活動； 6）質(zhì)量管理小組活動； 7）質(zhì)量管理的教育和培訓；