星巴克企業(yè)戰(zhàn)略管理分析教材(完整版)
【正文】 最大咖啡連鎖品牌。 購買者的討價能力 由于星巴克不是一個單純的賣咖啡、果汁飲品的地方，還是一個體驗的地方，消費者支付給咖啡的錢不僅為有形的咖啡成本埋單也是為無形的咖啡體驗埋單，是難以用平時在商店里買咖啡的價錢來比較是否劃算的，因此客戶的討價能力較低。 很多跨國品牌和全國性的品牌的認(rèn)同感都遠(yuǎn)不及星巴克，反而是本地小規(guī)模的咖啡館對星巴克的威脅較大。 經(jīng)濟環(huán)境 中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，國民收入以及居民可支配收入都在提高，相應(yīng)的居民的消費水平也在提高，這為星巴克帶來了巨大的潛在目標(biāo)市場。 技術(shù)環(huán)境 長期以來， 星巴克咖啡 公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。因為這些小規(guī)模的咖啡館更容易受店主的控制。 供應(yīng)商的議價能力 供應(yīng)商的議價能力：高 其原因是： （ 1）集中化程度較高。 ： 組織結(jié)構(gòu)的效率不夠。 舒爾茨稱，“星巴克未來 5年，將在美洲地區(qū)新增 3000家門店，其中， 1500家門店將開設(shè)在美國”。 數(shù)字營銷。 第二，股票期權(quán)。 發(fā)展戰(zhàn)略 星巴克主要是實行相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)除了有咖啡外，還有糕點甜品、咖啡豆和其他飲料等。更何況，星巴克是靠逐漸收購原先的代理商來統(tǒng)一和整合中國市場的。 （ 2）標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。 潛在競爭者的威脅 Dunkin’Donuts 、杰克薯仔類的餐飲店，蛋糕店如天母藍(lán)鳥， Pizza hut , 很多餐飲店的服務(wù)開始邊緣化。與其他一些快餐店相比，星巴克更多的是表達(dá)一種生活方式，這種經(jīng)營理
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