【正文】 ?上市公司 是指所發(fā)行的股票經(jīng)過國務院或者國務院授權(quán)的證券管理部門批準在證券交易所上市交易的股份有限公司。但 授權(quán)日 不用繳納， 行權(quán) 時才根據(jù)實際收益納稅。 同年 9月 30日，國資委、財政部發(fā)布實施 《 國有控股上市公司（境內(nèi)）股權(quán)激勵試行辦法 》 掃清了股權(quán)激勵的限制性障礙。 股權(quán)激勵簡介 ? 起源于發(fā)展 美國在 20世紀 60年代推行了 ESOP，隨后職工購股計劃、股票期權(quán)計劃、 401（ K）等股權(quán)激勵模式紛紛出臺，日本于60年代后期也推出 ESOP等形式的股權(quán)激勵。L/O/G/O 非上市公司股權(quán)激勵策略 目錄 一、 股權(quán)激勵簡介 定義 起源于發(fā)展 股權(quán)激勵的特點與流程 中國股權(quán)激勵的現(xiàn)狀 二、 上市公司與非上市公司 定義 二者區(qū)別 非上市公司的股權(quán)激勵 特點 三、 非上市公司 實施股權(quán)激勵的重要性 四、非上市公司實施 股權(quán)激勵的障礙 五、方案設計與實施 方案的基本類型 現(xiàn)行經(jīng)典方案 注意事項 六、案例分析 華為案例 本組對案例思考 七、本組的思考 對非上市公司股權(quán) 激勵本組思考 股權(quán)激勵簡介 ? 定義 （ 1） 股權(quán)激勵 是指通過多種方式讓員工 （尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干） 擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為基礎的激勵約束機制，經(jīng)營者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔公司經(jīng)營風險，進而為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方式。股權(quán)激勵在美國、日本的推行及其產(chǎn)生的積極影響，引起法國、英國、意大利、澳大利亞等 50多個國家起而效之，使得股權(quán)激勵成為一種國際潮流。 截止 2023年 12月 31號 ，有 100多家公司表示要推出股權(quán)激勵計劃。當股權(quán)激勵一次實現(xiàn)收入過高時，累進稅率也迅速提高，其激勵作用弱化甚至消失。公司上市需具備的條件是：公司開業(yè)已 3年以上；其股本總額達 5000萬元以上；持有股票值達 1000元以上的股東人數(shù)不少于 1000人。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。實施股權(quán)激勵機制一方面可以 讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益 , 增強員工的歸屬感和認同感 , 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性 。加之財政部和證監(jiān)會正在積極制訂并推出 《 上市公司股票期權(quán)試點辦法 》 , 推行股權(quán)激勵的上市公司會越來越多。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰 , 這種預期的收益或損失具有一種 導向作用 , 它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。根據(jù)員工持有股份的初衷，離開公司的員工就要退出股份，新近員工應持有股份，不過由于是非上市公司，股東的進退機制很難理順，同時由于公司性質(zhì)的不同，股東的進入與退出受到的限制相對小很多，因此，非上市公司的進入和退出，操作起來比上市公司復雜的多。實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家 , 結(jié)合自己的經(jīng)營目標 , 選擇 一定的標準 對虛擬股票進行定價 , 目的是模擬市場 , 使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業(yè)績。 ?這部分獎勵往往 不是直接 發(fā)給激勵對象的 , 而是 轉(zhuǎn)化成風險抵押金 。 ?上述適用于非上市公司股權(quán)激勵的工具各有利弊，都有其適用條件。 ? 所以在非上市公司股權(quán)激勵的方案設計與實施的第一步即為選擇一套合適的股權(quán)激勵工具組合，可以是其中一種也可以是其中幾種，視情況而定。首先，需要將歷史貢獻者與未來創(chuàng)造者區(qū)分開來，對于歷史貢獻者，授予股權(quán)是對其歷史貢獻的承認，有助于創(chuàng)業(yè)元老甘為人梯，扶持新人成長。 ?定價 ：即股權(quán)授予價格及股權(quán)退出價格。 ?定資金來源 ：即被激勵者購買股份的資金來源。 ?注意方案的 前瞻性和可調(diào)整性 。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為當時在冊的 2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會的名下，占總股份的 %。將內(nèi)部員工更名為 “ 虛擬受限股 ” 改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價值的期權(quán)。 ?其次，持續(xù)的高分紅高配股。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司股權(quán)激勵方面是成功的。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵的優(yōu)點 股權(quán)激勵制度在國外被譽為是公司送給經(jīng)理人的一副 “金手銬”， 這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵制度對經(jīng)理人可以產(chǎn)生既激勵又約束的雙重作用。不處理好可能帶來一系列的負面反應。 本組的思考 未雨綢繆，準備在先 對于非上市的中小型企業(yè)，由于缺乏股權(quán)變現(xiàn)機制，在施行股權(quán)激勵計劃時往往很難達到預期的效果。 ?股權(quán)激勵一定要與 目標治理和績效考核 緊密結(jié)合。 ?其次， 設計科學合理條款 是完善股權(quán)激勵制度的 關(guān)鍵 。股權(quán)激勵解決的是 長期激勵問題 。因為激勵設定目標的實現(xiàn)期太長，會使員工倦怠，并對目標實現(xiàn)的可能性產(chǎn)生動搖；激勵目標的期限太短，又容易產(chǎn)生急功近利的行為，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。在激勵時間上，應該傾向于長期激勵，避免期限過短導致的逆向選擇和道德風險。 ?要注重在 激勵方式和方法 上創(chuàng)新。即使對經(jīng)理人施行了股權(quán)激勵，最終往往是以經(jīng)理人放棄股權(quán)或因股權(quán)的變現(xiàn)引發(fā)糾紛而告終。 數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用；數(shù)量過多，很可能導致激勵過度， ? 再次，造成新的分配不公。 ?充分刺激和調(diào)動經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力。無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實行 “ 全員勞動股份制 ” ，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。員工離開公司時必須按上年股價將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。這次改革后華為員工股的股價改為 1元 /股。 案例分析 ? 華為技術(shù)有限公司員工持股激勵 ： ?第一階段 ：（ 19901996）以 解決資金困難 為主要目的，實行 內(nèi)部集資 ?1990年華為開始嘗試員工持股制度。在合理設計股權(quán)的同時有效設計 法律防火墻 ,避免股權(quán)糾紛 ,規(guī)避為以后上市造成的障礙 方案設計與實施 ? 一點看法 ?股權(quán)激勵是一項系統(tǒng)的、復雜的工程，需要進行周密的研究與設計，需要對企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵者進行充分的調(diào)研和溝通，做到有的放矢。確定資金來源需要