【正文】 合自己的經(jīng)營目標(biāo) , 選擇 一定的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)虛擬股票進(jìn)行定價(jià) , 目的是模擬市場 , 使虛擬股票的價(jià)值能夠反映公司的真實(shí)業(yè)績。 虛擬型 是指激勵(lì)對(duì)象在期初不需支出資金 , 公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份 , 在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益。 ?這部分獎(jiǎng)勵(lì)往往 不是直接 發(fā)給激勵(lì)對(duì)象的 , 而是 轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)抵押金 。管理人員經(jīng)業(yè)績考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利 , 即在將來特定時(shí)期 , 以 目前評(píng)估的每股凈資產(chǎn)價(jià)格 購買一定數(shù)量的公司股份。 ?上述適用于非上市公司股權(quán)激勵(lì)的工具各有利弊，都有其適用條件。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 一、選擇一套股權(quán)激勵(lì)工具組合 ? 股權(quán)激勵(lì)工具有很多，不同企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性與企業(yè)客觀情況選擇適合的激勵(lì)工具或激勵(lì)工具組合。 ? 所以在非上市公司股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施的第一步即為選擇一套合適的股權(quán)激勵(lì)工具組合，可以是其中一種也可以是其中幾種，視情況而定。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。首先，需要將歷史貢獻(xiàn)者與未來創(chuàng)造者區(qū)分開來，對(duì)于歷史貢獻(xiàn)者，授予股權(quán)是對(duì)其歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn)，有助于創(chuàng)業(yè)元老甘為人梯，扶持新人成長。 方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 ? 三、確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素 ?定量 ：即授予股權(quán)的數(shù)量。 ?定價(jià) ：即股權(quán)授予價(jià)格及股權(quán)退出價(jià)格。通常股權(quán)授予日與獲授股權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于一年，并且需要分期行權(quán)。 ?定資金來源 ：即被激勵(lì)者購買股份的資金來源。要從歷史貢獻(xiàn)和當(dāng)期貢獻(xiàn)兩個(gè)方面考慮，處理好此問題需要績效考核者客觀大度，在條件成熟的情況下盡快明確。 ?注意方案的 前瞻性和可調(diào)整性 。只要企業(yè)嚴(yán)格按照“一四六”股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)法，即選擇一套股權(quán)激勵(lì)工具組合，堅(jiān)持四項(xiàng)基本激勵(lì)原則，確定六個(gè)股權(quán)激勵(lì)要素，就一定能夠設(shè)計(jì)出系統(tǒng)、適用的股權(quán)激勵(lì)方案。一個(gè)沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。在當(dāng)時(shí)的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。華為當(dāng)時(shí)在冊的 2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會(huì)的名下，占總股份的 %。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報(bào)率常常能達(dá)到 70%以上。將內(nèi)部員工更名為 “ 虛擬受限股 ” 改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，已經(jīng)從普惠激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袔慵?lì)原則。 ?其次，持續(xù)的高分紅高配股。 案例分析 ? 華為員工持股計(jì)劃局限性思考 ?員工持股操作過程不規(guī)范帶來的法律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無疑二者在非上市公司股權(quán)激勵(lì)方面是成功的。 ?理念的 統(tǒng)一性 ，既充分結(jié)合本企業(yè)特有的文化制定相應(yīng)的非股權(quán)激勵(lì)政策。 本組的思考 ? 非上市股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn) 股權(quán)激勵(lì)制度在國外被譽(yù)為是公司送給經(jīng)理人的一副 “金手銬”， 這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)經(jīng)理人可以產(chǎn)生既激勵(lì)又約束的雙重作用。 ?稀釋股權(quán)，降低現(xiàn)股東持股比例 。不處理好可能帶來一系列的負(fù)面反應(yīng)。 ? 最后，導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制。 本組的思考 未雨綢繆，準(zhǔn)備在先 對(duì)于非上市的中小型企業(yè)，由于缺乏股權(quán)變現(xiàn)機(jī)制，在施行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)往往很難達(dá)到預(yù)期的效果。 本組的思考 ? 實(shí)行股權(quán)激勵(lì)需要具備的條件 ?真正實(shí)現(xiàn) 政企徹底分離 ?規(guī)范的公司化運(yùn)作 ，公司治理結(jié)構(gòu)能真正發(fā)揮作用。 ?股權(quán)激勵(lì)一定要與 目標(biāo)治理和績效考核 緊密結(jié)合。 本組的思考 ? 對(duì)于股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的一點(diǎn)淺思 ?首先，股權(quán)激勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)注重 約束與激勵(lì)并存 。 ?其次， 設(shè)計(jì)科學(xué)合理?xiàng)l款 是完善股權(quán)激勵(lì)制度的 關(guān)鍵 。 本組的思考 ?第三，注重從多層次實(shí)現(xiàn)高管激勵(lì)，創(chuàng)造強(qiáng)烈的 歸屬感 。股權(quán)激勵(lì)解決的是 長期激勵(lì)問題 。 L/O/G/O 華 福 證 券 福 州 投 行 部 L/O/G/O 演講完畢，謝謝觀看！ 。因?yàn)榧?lì)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)期太長，會(huì)使員工倦怠，并對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性產(chǎn)生動(dòng)搖；激勵(lì)目標(biāo)的期限太短，又容易產(chǎn)生急功近利的行為，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的核心是賦予公司高管強(qiáng)烈的歸屬感，激發(fā)其做強(qiáng)做大企業(yè)的動(dòng)力。在激勵(lì)時(shí)間上，應(yīng)該傾向于長期激勵(lì)，避免期限過短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，必須加強(qiáng)上市公司高管層的約束機(jī)制。 ?要注重在 激勵(lì)方式和方法 上創(chuàng)新。 ? 注意的問題 ?使用股權(quán)激勵(lì)一定要注重 對(duì)象與環(huán)境 。即使對(duì)經(jīng)理人施行了股權(quán)激勵(lì)，最終往往是以經(jīng)理人放棄股權(quán)或因股權(quán)的變現(xiàn)引發(fā)糾紛而告終。 但是，不同的公司有不同的具體情況，前述介紹的幾種股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的模式，或許能為企業(yè)決策提供參考和啟發(fā)，但未必能夠完全直接套用。 數(shù)量過少，根本就起不到激勵(lì)的作用；數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵(lì)過度， ? 再次，造成新的分配不公。 從勞動(dòng)關(guān)系到所有與被所有的關(guān)系。 ?充分刺激和調(diào)動(dòng)經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力。華為模式多以 “ 君子協(xié)定 ”作為憑據(jù)，容易引發(fā) 道德危機(jī) 而產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)；而慧聰則在老板 — 股東 — 非股東三角較量中 有違 《 公司法 》 有關(guān)規(guī)定。無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實(shí)行 “ 全員勞動(dòng)股份制 ” ，他們在充分注重人力資本的同時(shí)，顯示著他們個(gè)人的魄力。但是，隨之也帶來了一些負(fù)面輿論和 財(cái)務(wù)與法律上的風(fēng)險(xiǎn)。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對(duì)于這部分員工，華為絕不拖欠。 案例分析 ? 華為員工持股計(jì)劃成功原因 ?首先，是任正非的誠信。員工離開公司時(shí)必須按上年股價(jià)將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。這段時(shí)期華為的高新及員工持股激勵(lì)政策形成了強(qiáng)大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。這次改革后華為員工股的股價(jià)改為 1元 /股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。 案例分析 ? 華為技術(shù)有限公司員工持股激勵(lì) ： ?第一階段 ：（ 19901996）以 解決資金困難 為主要目的，實(shí)行 內(nèi)部集資 ?1990年華為開始嘗試員工持股制度。其實(shí)，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當(dāng)時(shí)同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價(jià)，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的 C＆ C08機(jī)的開發(fā)。在合理設(shè)計(jì)股權(quán)的同時(shí)有效設(shè)計(jì) 法律防火墻 ,避免股權(quán)糾紛 ,規(guī)避為以后上市造成的障礙 方案設(shè)計(jì)與實(shí)