【正文】 /臺(tái)左右的短途運(yùn)輸費(fèi) ? 目前的解決辦法是要求客戶改變定單以達(dá)到最低供貨要求或者要求客戶自己承擔(dān)短途運(yùn)輸費(fèi)或者增加購(gòu)買(mǎi)量 客戶需求得不到充分滿足，部分客戶因要不到貨，而撤消訂單或延遲付款 一份 50萬(wàn)元的訂單 Source: RBP Interview 由于配送跟不上導(dǎo)致斷貨，重慶分公司的旺季銷售受到很大的影響 舉例 科龍 華寶 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 購(gòu)買(mǎi)群體主要為城市中下收入層次為主，農(nóng)村市場(chǎng)也有所啟動(dòng) ? 特價(jià)窗機(jī)十分暢銷，另外分體機(jī)的銷售也十分理想 ? 今年度重慶天氣一直不熱，空調(diào)市場(chǎng)較為蕭條 ? 進(jìn)入 6月中旬后，天氣持續(xù)高溫，整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)迅速火爆起來(lái)，出現(xiàn)排隊(duì)搶購(gòu)現(xiàn)象 背景 庫(kù)存 貨源調(diào)配 單據(jù)處理 ? 庫(kù)房； 格力： 9000平米 美的： 4000平米 海爾： 4000平米 ? 根據(jù)分公司經(jīng)理的預(yù)測(cè)，對(duì)暢銷的產(chǎn)品加強(qiáng)儲(chǔ)備，并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃 ? 庫(kù)房 3000平方米 ? 據(jù)預(yù)測(cè)，華寶科龍窗機(jī)缺口約為 6000臺(tái) ? 營(yíng)銷部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)同意補(bǔ)充庫(kù)存，儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)為確保安全，堅(jiān)持自發(fā)商家，不發(fā)庫(kù)房的原則，分公司無(wú)法得到補(bǔ)充 ? 堅(jiān)持時(shí)間： 格力： 10余天 美的： 7天 海爾： 5天 ? 迅速?gòu)母浇鼌^(qū)域調(diào)貨(格力從武漢調(diào)貨 ) ? 脫銷型號(hào)用飛機(jī)空運(yùn) ? 嚴(yán)格控制鄰近區(qū)域，不準(zhǔn)低價(jià)沖入重慶市場(chǎng) ? 只堅(jiān)持了 4天，即開(kāi)始斷貨 ? 總部安排從成都調(diào)貨 ? 成都客戶反而用低價(jià)沖入重慶市場(chǎng) ? 旺季用靈活的方法，如格力：只需向總部電話確認(rèn)客戶帳上有款，即可先提貨，再補(bǔ)手續(xù) ? 流程短，耗時(shí)少，對(duì)每天大量的銷售業(yè)務(wù)不造成不利影響 ? 必須由總部書(shū)面確認(rèn)，方可提貨，否則視為違規(guī) ? 與總部之間文檔傳遞耗時(shí)較多，還增加了出錯(cuò)機(jī)會(huì) ? 客戶等候時(shí)間較長(zhǎng)，失去耐心，而轉(zhuǎn)投其它商家 ? 格力： 1億 /10天 美的： 5000萬(wàn) /7天 海爾： 5000萬(wàn) /5天 ? 各廠家都加強(qiáng)調(diào)撥貨物，準(zhǔn)備利用 7月炎熱的天氣 如：格力， 3611窗機(jī)儲(chǔ)存 2萬(wàn)臺(tái)， 60柜機(jī)，儲(chǔ)存 2023余臺(tái) ? 銷售 3000萬(wàn) /4天至少少了 1000萬(wàn) (本可以到 8000多萬(wàn)，目前只有 7000余萬(wàn) ) ? 失去了把聲勢(shì)做大，奪取市場(chǎng)份額的寶貴機(jī)會(huì) ? 庫(kù)存仍舊嚴(yán)重不足，無(wú)法提高銷量 (據(jù)預(yù)報(bào)， 7月份重慶有 30天的伏旱 ) 方案一 ? 在全國(guó)建立一大批大型的配貨中心 ? 負(fù)責(zé)向廠方訂貨，進(jìn)行配貨，向商家和中轉(zhuǎn)倉(cāng)送貨 ? 成立專門(mén)部門(mén)來(lái)管理和統(tǒng)籌配送中心 ? 廠房只對(duì)中轉(zhuǎn)倉(cāng)廠供貨 ? 中轉(zhuǎn)倉(cāng)負(fù)責(zé)訂貨，庫(kù)存管理，配貨運(yùn)送 ? 由分公司負(fù)責(zé)管理倉(cāng)庫(kù) ? 達(dá)到整體發(fā)貨要求，由廠房直接供貨 ? 對(duì)于零但運(yùn)輸由中轉(zhuǎn)倉(cāng)在當(dāng)?shù)匚熊囮?duì)，運(yùn)費(fèi)由公司承擔(dān) ? 同方案三，但短途運(yùn)費(fèi)由廠家和商家各承擔(dān)一半 ? 可以有效地進(jìn)行配貨 ? 可以調(diào)整整本最小批量加強(qiáng)對(duì)零售客戶的支持 ? 可以減少配送的環(huán)節(jié) ? 庫(kù)存水平可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況來(lái)調(diào)節(jié) ? 投資不大 ? 可以減少配送環(huán)節(jié)，縮短運(yùn)送時(shí)間 ? 可以加強(qiáng)對(duì)零售客戶的支持 ? 投資不大 ? 操作難度小 ? 運(yùn)營(yíng)成本低 ? 啟動(dòng)快，效率高 ? 投資不大 ? 客戶提貨可以較為靈活 ? 可以有效地支持中小客戶 ? 又給客戶一些壓力 ? 投入較大，要求建立大型現(xiàn)代化的倉(cāng)庫(kù) ? 管理要求高，需要專門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，完善的配送管理制度 ? 分公司工作量明顯加大 ? 要求在分公司派駐專職的會(huì)計(jì)人員 ? 可能造成重復(fù)運(yùn)輸，增加裝卸環(huán)節(jié) ? 配送的流程過(guò)于復(fù)雜 ? 商家從總部直接進(jìn)貨會(huì)減少 ? 中轉(zhuǎn)倉(cāng)與各生產(chǎn)廠之間的溝通要求很高 ? 同海爾相比，仍缺少一些優(yōu)勢(shì) 方案 內(nèi)容 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 方案四 方案二 方案三 方案一 科龍公司必須盡快解決目前的配送問(wèn)題 (9)現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的管理和考核體系不利于人員營(yíng)銷意識(shí)的培養(yǎng)和對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)拓 美的 (計(jì)劃 ) 科龍 ? 考核標(biāo)準(zhǔn)： – 任務(wù)完成情況 – 雖然有其它考核指標(biāo)，但考核力度很弱 ? 潛在危害： – 地區(qū)經(jīng)理不愿意開(kāi)拓與管理市場(chǎng) – 地區(qū)經(jīng)理容易依賴大戶經(jīng)銷產(chǎn)品 – 新產(chǎn)品推廣難度較大 – 地域市場(chǎng)差別較大，以任務(wù)完成率考核業(yè)務(wù)人員是否適當(dāng) ? ? 考核標(biāo)準(zhǔn)： – 任務(wù)完成率 – 市場(chǎng)覆蓋率 – 新客戶開(kāi)拓 – 銷售管理 ? 好處： – 促進(jìn)銷售人員以正確的方法做正確的事 – 有利于開(kāi)拓市場(chǎng) – 有利于推廣新品 – 有利于銷售人員自我提高自身素質(zhì) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 這樣的考核機(jī)制將導(dǎo)致截然不同的市場(chǎng)結(jié)果 美的 科龍 ? 與經(jīng)銷商純粹買(mǎi)賣契約式的關(guān)系 ? 部分銷售人員只重視收款。在將商品推銷給批發(fā)商后便認(rèn)為自己的工作已經(jīng)完成 ? “科龍業(yè)務(wù)人員主要關(guān)心打款 … ” — 某經(jīng)銷商 ? 難以控制的批發(fā) (經(jīng)銷 )商 ? 對(duì)于批發(fā)大戶的依賴性較強(qiáng) ? 與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系 – 開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶 – 布置展臺(tái) – 安排促銷活動(dòng) – 協(xié)調(diào)經(jīng)銷商與零售商的關(guān)系 – 管理定價(jià)，地區(qū)沖貨 ? “美的業(yè)務(wù)人員會(huì)同我們一切討論如何改進(jìn)業(yè)務(wù) … ” — 某經(jīng)銷商 – 較強(qiáng)的對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)管理控制 – 對(duì)大戶的依賴性小 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (10)科龍專業(yè)銷售公司存在巨大的整合潛力 空 調(diào) 華寶 科龍 冰 箱 科龍 容聲 冷 柜 三洋 科龍 辦公 住宿 倉(cāng)庫(kù) /配送 廣告 /營(yíng)銷 售后服務(wù) 1. 聯(lián)合辦公 1. 統(tǒng)一租用， 但經(jīng)費(fèi)分?jǐn)? 1. 統(tǒng)一 /獨(dú) 立 配送 中心 2. 聯(lián)合租用 倉(cāng)庫(kù) 1. 二級(jí)廣告 代理 2. 媒體購(gòu)買(mǎi) 3. 促銷活動(dòng) ? 成立獨(dú)立的售后服務(wù)公司 選擇一： 合二為一，但有明確的目標(biāo)和負(fù)責(zé)人 選擇二： 緊密協(xié)作 (行政，現(xiàn)場(chǎng)促銷等 ) 整合 模式 科龍集團(tuán)營(yíng)銷組織總體架構(gòu)有三種選擇方案 + 方案三 方案二 方案一 ? 有利于實(shí)施 ? 促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變 集團(tuán) 營(yíng)銷中心 選擇 ? 容易退回老的模式 ? 過(guò)渡性選擇 ? 徹底改變公司經(jīng)營(yíng)思想 ? 改革難度較大 ? 人才資源和管理能力要求較高 ? 目標(biāo)模式 ? 有利于科龍品牌的建設(shè) ? 科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大 ? 成本較高 ? 可選方案 專業(yè)公司 經(jīng)營(yíng)銷售公司 制造分公司 ? 利潤(rùn)中心 ? 成本中心 集團(tuán) 銷售公司 專業(yè)制造公司 按 品 牌 按 產(chǎn) 品 按 地 區(qū) 集團(tuán) 科龍品牌銷售公司 專業(yè)公司 冰 箱 空 調(diào) 銷 售 制 造 按產(chǎn)品劃分的銷售組織重點(diǎn)突出各產(chǎn)品的盈利能力，并確保每一種產(chǎn)品有專人負(fù)責(zé) ?優(yōu)點(diǎn)： 產(chǎn)品知識(shí)專業(yè)化 不同產(chǎn)品可采用不同的銷售政策 方便總部對(duì)產(chǎn)品的盈利能力進(jìn)行管理 ?弱點(diǎn)： 在區(qū)域辦事處成本較高 多頭對(duì)經(jīng)銷商 /商場(chǎng) ?問(wèn)題： 解決區(qū)域辦事處的整合 售后服務(wù)的整合 POS的整合 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 產(chǎn)品甲 產(chǎn)品乙 產(chǎn)品丙 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò) 其它職能部 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式一 按地區(qū)劃分的銷售組織重點(diǎn)突出地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力和區(qū)域市場(chǎng)品牌營(yíng)銷 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 地區(qū) A分公司 地區(qū) B分公司 地區(qū) C分公司 按地區(qū)建立銷售網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式二 … … 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … ?優(yōu)點(diǎn)： 營(yíng)銷成本較低 對(duì)經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，易于建立良好的關(guān)系 可以突出品牌營(yíng)銷 ?弱點(diǎn)： 不利于“全新產(chǎn)品”的市場(chǎng)導(dǎo)入 銷售隊(duì)伍的產(chǎn)品知識(shí)專業(yè)化不夠 分公司是利潤(rùn)中心，市場(chǎng)邊界沖突難以避免 ?問(wèn)題： 如何建立符合公司產(chǎn)品 /市場(chǎng)拓展的考核 /激勵(lì)機(jī)制 強(qiáng)化產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn) 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌甲銷售經(jīng)理 按品牌劃分的銷售組織突出品牌營(yíng)銷 ?優(yōu)點(diǎn)： 多品牌面對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng) 有利于品牌營(yíng)銷 多品牌易于獲取較大的市場(chǎng)份額 ?弱點(diǎn)： 銷售成本較高 品牌間的沖突 多頭對(duì)經(jīng)銷商 /商場(chǎng) ?問(wèn)題： 解決好品牌的營(yíng)銷沖突 區(qū)域銷售的整合 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式三 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌乙銷售經(jīng)理 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌丙銷售經(jīng)理 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 68 SHA4301047110102b B4. 科 龍 現(xiàn) 有 銷售 網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱 而且 缺乏 有 效 控制 缺乏有效控制和管理的銷售網(wǎng)絡(luò)將嚴(yán)重制約科龍集團(tuán)的發(fā)展 科龍電器實(shí)施的大戶策略無(wú)法支撐科龍銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 盡管經(jīng)銷大戶不具備足夠的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額 科龍電器銷售網(wǎng)絡(luò)在數(shù)量和質(zhì)量上都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 科龍電器對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)缺乏有效的管理和控制 沒(méi)有針對(duì)不同品牌和產(chǎn)品建立相應(yīng)的流通渠道 在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應(yīng)的政策和管理技能 科龍可以通過(guò)內(nèi)部?jī)?yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1 2 3 4 5 6 7 冰箱前二十家客戶銷售情況 評(píng) 價(jià) Source: 冰箱銷售公司，羅蘭 ?貝格分析 冰箱總銷量 (萬(wàn)臺(tái) ) 前二十家所占比例 前二十家平均銷量 (萬(wàn)臺(tái) ) 1995 1996 1997 1998 122 150 159 146 % % % % ? 冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來(lái)越大，高達(dá) 37% ? 而他們的平均銷量并沒(méi)有因 97年公司實(shí)施的大戶政策而增加 ? 同時(shí)，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場(chǎng)營(yíng)銷給大批發(fā)商的空間也越來(lái)越小 盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來(lái)越大，但并沒(méi)有促進(jìn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1 冰箱銷售目標(biāo) (萬(wàn)臺(tái) ) 122 165 178 195 96~98 變化 3% % % 18% 因此，依賴大戶來(lái)實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo) 存在很大風(fēng)險(xiǎn) 科龍 科龍和華寶合并以前 科龍和華寶合并以合 (1998~1999) 華寶 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年銷量 大戶 批發(fā)量 大戶數(shù) 大戶平均銷量 年銷量 大戶 批發(fā)量 1) 大戶數(shù) 大戶平均銷量 34萬(wàn)臺(tái) (1998) 21萬(wàn)臺(tái) (1997) 26萬(wàn)臺(tái) 16萬(wàn)臺(tái) (科龍 ) 51 58 5,000臺(tái) 2,800臺(tái) 80萬(wàn)臺(tái) 100萬(wàn)臺(tái) 60萬(wàn)臺(tái) 75萬(wàn)臺(tái) 56 56 10,700臺(tái) 13,400臺(tái) 120萬(wàn)臺(tái) 90萬(wàn)臺(tái) 56 16,000臺(tái) 空調(diào)公司 50家指定批發(fā)商 98