【正文】 企業(yè)的決策，不是哪個人的決策。如有采納建議的必要，由總裁啟動決策程序。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。一般決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以由一種報告或建議制度產(chǎn)生。調(diào)查各職能部門以及二級業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財務(wù)執(zhí)行狀況，定期形成內(nèi)部審計報告，呈送總裁辦及董事會。計劃制定先由公司自上而下，再自下而上進行個別調(diào)整。 第四條 逐級管理 公司的管理工作劃分成不同的級別。但是前提是遵循本制度總則提出的原理性 指導(dǎo)。 第二條 制度建設(shè)原則 ：制度的設(shè)計以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理的制度實例。除了主要制度外，其中一些具體化的內(nèi)容和制度，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層或相關(guān)部門逐漸細化。每個人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè)績。以業(yè)務(wù)員為例，公司可能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送標(biāo)準格式報告表單等。根據(jù)匯總的以往各期計劃執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進行一些滾動預(yù)測，為今后的計劃制 定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標(biāo)。 第八條 決策制度 要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時堅持決策氛圍的民主化。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待決策問題的報告呈給決策委員會，由委員會或其指派、委托的部門或外部智囊機構(gòu)去尋找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案的評價材料，運用科學(xué)的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。 3 第十條 建議制度 公司職員如果對公司的現(xiàn)行管理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要以建議書形式統(tǒng)一報給總裁辦公室。公文用紙和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級信息傳達、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需要相關(guān)公文，各部門見公文并且有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進一步采取行動。定期例會是扭轉(zhuǎn)新元公司以前各自為戰(zhàn)、人際冷漠、工作過程不可見等問題的有效途徑。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員 來負責(zé)。工作簡報的編輯和制作可由戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負責(zé)。特別小組的成員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，由一個高級主管牽頭即可。 三、決策權(quán)劃分 投資決策 —— 由總公司做出決策； 研發(fā)決策 —— 總公司與子公司磋商決策； 營銷決策 —— 子公司做出初步?jīng)Q策，報總公司通過后落實； 生產(chǎn)決策 —— 征得總公司認可，雙方磋商決策； 人事決策 —— 子公司獨立決策，報總公 司備案。遇到如上問題時，須及時向總公司匯報，待擬定的決策方案被總公 司審議通過后方可將決策付諸實施。為提高資金的使用效率，對于集團內(nèi)部提供的資金，實行有償使用，即子公司從總公司取得借款需支付一定利息。外派董事、監(jiān)事對總公司董事會負責(zé)。子公司、分工司的員工定期參加總公司人力資源部組織的通用性培訓(xùn)項目。 外派董事、監(jiān)事常駐子公司工作，其薪酬基數(shù)由總公司規(guī)定，獎金的一定比例與所在子公司業(yè)績完成情況掛鉤。經(jīng)批準后的預(yù)算再次下達子公司，指導(dǎo)其經(jīng)營活動。具體包括以下幾方面： 一、財務(wù)主管委派制 子公司的財務(wù)主管人員由總公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為總公司財務(wù)部的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為總公司的財務(wù)派出機構(gòu)，負責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行與總公司一致的財務(wù)制度，接受總公司的考評。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報自己企業(yè)的經(jīng)營情況，年終做述職報告。小組隨問題解決而解散，工作報酬由小組成員與總裁及財務(wù)部長、人力資源部長協(xié)商確定。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng)當(dāng)包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議委員會。在布置、貫徹某項任務(wù)時，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事先明確哪些部門或人員負有主責(zé)，哪些部門或人員負有協(xié)作責(zé)任負有 協(xié)作責(zé)任的部門或人員與負有主責(zé)部門或人員共享獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎懲的比例相對小一些。 第十二條 職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任 2注意，公司原來的想法是誰提出決策方案，如果實行，提出方案的人就要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，這會造成決策問題提出的渠道不暢，決策責(zé)任歸屬不科學(xué)。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時限內(nèi)予以答復(fù)。經(jīng)過多輪篩選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡報形式告知公司所有員工并付諸實施（見決策過程圖）。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。 第七條 審計制度 《內(nèi)部審計制度》由公司審計部擬定，在得到總裁及董事會批準的前提下，由審計部執(zhí)行審計。 第六條 計劃制度 由公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都