【正文】 定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關(guān)鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領(lǐng)域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計其數(shù)。 247。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；穑锌赡苁蛊湓诮?jīng)濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？ 182。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權(quán)總分作為 X軸以及 EFE加權(quán)總分作為 Y軸，分數(shù)分為三個等級： 、 、 ，在兩個數(shù)軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據(jù)各業(yè)務部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權(quán)總分 EFE加權(quán)總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 81 分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（續(xù) ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業(yè)務部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業(yè)務部門屬于 維持型部門 處于 9格的業(yè)務部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務 組合中的各業(yè)務部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內(nèi)部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業(yè)各 業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭 態(tài)勢可選戰(zhàn)略 82 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內(nèi)部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據(jù)企業(yè)的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數(shù)軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略 83 分析工具之十二： 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 （續(xù)） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。為了簡化，只列出 5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 88 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 66 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 67 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素 68 行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟 腹地連接 營運效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報 ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%) ? 客戶服務需求 ? 供應鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務 ? 一體化的營運效率保證價值的獲取 69 寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關(guān)系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務覆蓋 人事管理 極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務領(lǐng)域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)? 根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務 服務范圍涵蓋供應鏈全程 在全國設(shè)有 40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓 靈活的機制 舉例 70 替代產(chǎn)品 進入 /退出 壁壘 供應商的 討價還價能力 客戶的 討價還價能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 71 分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP) ? 技術(shù)突破 ? 政府政策 /法規(guī)變化 – 國內(nèi) – 國際 ? 品位 /生活風格的變化 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 ? 有替換的產(chǎn)品 ? 產(chǎn)品的差異性 ? 增長率 ?動蕩 /循環(huán)性 供應 ? 生產(chǎn)商的集中化 ? 進口競爭 ? 生產(chǎn)商的多樣化 ?固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) ? 技術(shù)機會 ? 供應曲線的形狀 ? 進入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ? 供應商討價還價的能力 ? 用戶討價還價的能力 ? 信息市場失效 ?垂直市場失效 營銷 ? 定價 ? 容量 ? 廣告 /促銷 ?新產(chǎn)品 /研發(fā) ? 分銷 容量變化 ? 擴張 /合同 ? 進入 /退出 ? 合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 ? 向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長期合同 內(nèi)部效率 ? 成本控制 ? 物流 ? 研發(fā) ?組織績效 財務 ? 盈利性 ? 價值創(chuàng)造 技術(shù)進步 人員招聘目標 假設(shè)舉例 72 使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 ? 確定關(guān)鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產(chǎn)生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預期外部參股 73 分析工具之七：波特的 價值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務？ 供應鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務 B類 服務 C類 服務 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 74 分析工具之八：三層面論 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法 75 與增長三層面有關(guān)的一些因素 關(guān)鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報率(ROIC) ?企業(yè)經(jīng)營者 ?完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營業(yè)收入 ?凈現(xiàn)值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨特的競爭優(yōu)勢 ? 選擇權(quán)價值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 76 分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。處于產(chǎn)品生命周期的 成長階段。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 247。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。第二類業(yè)務要強調(diào)其盈利指標。 招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策?！? – 某高層領(lǐng)導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤 ? 只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向 ? “ 每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守” ?“預算目標只停留在對財務目標設(shè)定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃” – 某職能部領(lǐng)導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標 ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重” – 某職能部領(lǐng)導 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ? 沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ?