【正文】 三種類型的員工 奉獻(xiàn)者 投入 回報(bào) 偷懶者 投入 回報(bào) 這是一個客觀的現(xiàn)實(shí) 打工者 投入 =回報(bào) 關(guān)鍵在于他們的動態(tài)選擇 偷懶者 投入 回報(bào) 奉獻(xiàn)者 投入 回報(bào) 打工者 投入 =回報(bào) 當(dāng)現(xiàn)實(shí)中雷鋒總是吃虧時 減少投入是唯一的選擇 偷懶者 投入 回報(bào) 奉獻(xiàn)者 投入 回報(bào) 打工者 投入 =回報(bào) 當(dāng)奉獻(xiàn)者不吃虧時 增加投入是唯一的選擇 企業(yè)文化是對人的思想的管理 ? 華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。這些假設(shè)是某個團(tuán)體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成” 美國哈佛大學(xué)教授埃德加 .沙因 ?企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。 ?向辦事處財(cái)經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細(xì)信息和統(tǒng)計(jì)信息，為辦事處制定貨款回收計(jì)劃和考評管理提供依據(jù)。 ?主要負(fù)責(zé)為從項(xiàng)目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗(yàn)、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。 各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財(cái)經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運(yùn)作的組織和團(tuán)隊(duì)。因此營銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實(shí)現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。 目 標(biāo) 、 戰(zhàn) 略 決 策多 客 戶 群產(chǎn) 品 線制 造 平 臺 / T S 體系IT與管理工程財(cái)務(wù)人力資源委員會與專家團(tuán)營銷決策支 持 體系華為在彌補(bǔ)功能組織上的舉措 ?委員會運(yùn)作集體決策：對目標(biāo)、方針政策和干部選拔實(shí)行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性 ?矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗(yàn) ?跨功能部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和考核 ?業(yè)務(wù)實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督，避免決策鏈層級超載 ?較完善的績效考核體系 ?較強(qiáng)勢的團(tuán)隊(duì)文化和創(chuàng)新文化。 實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目， 靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的， 必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理。 ?有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城 C4網(wǎng)絡(luò)、地級市 C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市 C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò) C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。 市場營銷： 通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，實(shí)現(xiàn)重 點(diǎn)突破，帶動系統(tǒng)領(lǐng)先。 有關(guān)華為成功的多種說法 —— 華為營銷戰(zhàn)略（早期） ? 生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。華為從 1988年創(chuàng)業(yè)，到 1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了 8年漫長的歷程。 ?有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。因此， 項(xiàng)目管理應(yīng)與職能管理 共同構(gòu)成公司的基本管理方式。 加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。 任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是 IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是 GE的超事業(yè)部制，都是由管理團(tuán)隊(duì)面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當(dāng)前戰(zhàn)略和過往運(yùn)作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運(yùn)作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點(diǎn)，揚(yáng)長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補(bǔ)充，才會使組織運(yùn)作有效。 營銷管理委員會組織結(jié)構(gòu)圖 渠道營銷管理委員會 國內(nèi)營銷管理委員會 國際營銷管理委員會營銷管理委員會主要職責(zé)是： 國 內(nèi) 營 銷 管 理 辦 公 室國 內(nèi) 營 銷 管 理 委 員 會 營 銷 管 理 工 程 部銷 售 管 理 部客 戶 群 管 理 辦 公 室國 內(nèi) 營 銷 策 劃 部定 價 中 心 客戶工程部綜 合 計(jì) 劃 部國 內(nèi) 營 銷 干 部 部市 場 財(cái) 經(jīng) 部電信系統(tǒng)部國 內(nèi) 產(chǎn) 品 行 銷 辦 公 室業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品行銷部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部運(yùn) 營 商解 決 方案部市 場 協(xié) 調(diào) 管 理 辦 公室電信北京分部網(wǎng)通北京分部固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部北京分部客 戶 代 表 管 理 部外事部北京代表處各 辦 事 處移動系統(tǒng)部聯(lián)通系統(tǒng)部綜合系統(tǒng)部移動產(chǎn)品行銷部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部移動北京分部聯(lián)通北京分部業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品部北京分部通信產(chǎn)品代理部網(wǎng)通系統(tǒng)部行 銷 業(yè) 務(wù) 管理部移動產(chǎn)品部北京分部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部北京分部國 內(nèi) 營 銷 組 織 結(jié) 構(gòu) 總 圖以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運(yùn)作的問題及調(diào)整方案 按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細(xì)，使資源分散并無法共享。 ?調(diào)整方案 ?各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財(cái)經(jīng)部，職責(zé)劃給市場財(cái)經(jīng)部，由市場財(cái)經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。 銷售管理部辦事處代表業(yè)務(wù)支持科科長合同管理專員 合同管理專員合同管理部 應(yīng)收業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)支持科整合前共 120人，整合后人員編制計(jì)劃共 76人 辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé) ?協(xié)助辦事處主管對銷售項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，重點(diǎn) 監(jiān)控項(xiàng)目的規(guī)范化運(yùn)作 。 華為全球營銷構(gòu)架 全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖 銷 售 與 服 務(wù) 總 裁 全 球 銷 售 部 干 部 部 運(yùn) 作 支 持 部 銷售管理部 市場財(cái)經(jīng)部 全球大客戶管理部 市場拓展部 重大項(xiàng)目部 合作銷售部 各 地 區(qū) 部 全 球 產(chǎn) 品 行 銷 部 銷 售 策 略 部 信 息 管 理 辦 區(qū) 域 管 理 部 各 大 客 戶 群 系 統(tǒng) 部 國內(nèi)市場部 國內(nèi)市場部（中國區(qū)） 組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé) 國 內(nèi) 市 場 部 人 力 資 源 及 行 政 管 理 部 商 務(wù) 部 信 息 管 理 辦 公 室 運(yùn) 作 支 持 部 財(cái) 務(wù) 部 供 應(yīng) 鏈 業(yè) 務(wù) 部 國 內(nèi) 技 術(shù) 服 務(wù)部 片 區(qū) 管 理 辦 公室 重 大 項(xiàng) 目 部 客 戶 群 管 理 部 銷 售 業(yè) 務(wù) 管 理部 國 內(nèi) 產(chǎn) 品 行 銷部 M a r k e t i n g 部 綜 合 辦 東北片區(qū) 西北片區(qū) 華東片區(qū) 華南片區(qū) 華北片區(qū) 西南片區(qū) 客 戶 接 待 策 劃 部 客 戶 關(guān) 系 管 理 部 聯(lián)通系統(tǒng)部 北京代表處 移動系統(tǒng)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 設(shè)計(jì)院系統(tǒng)部 電信系統(tǒng)部 專網(wǎng)系統(tǒng)部 綜合系統(tǒng)部 網(wǎng)通系統(tǒng)部 運(yùn) 營 商 解 決 方案 部 綜 合 計(jì) 劃 部 行 銷 業(yè) 務(wù) 管 理 部 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部 安捷信產(chǎn)品行銷部 UMTS/GSM產(chǎn)品行銷部 終端產(chǎn)品行銷部 固網(wǎng)產(chǎn)品行銷部 CDMA產(chǎn)品行銷部 數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售部 業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品行銷部 代 表 處 圖 1 銷 售 與 服 務(wù) 體 系 國 內(nèi) 市 場 部 組 織 結(jié) 構(gòu) 工作職責(zé) 人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)說明 組織結(jié)構(gòu)圖 人 力 資 源 及 行 政 管 理 部 管 理 辦 招聘調(diào)配部 行政管理部 培訓(xùn)管理部 干部管理部 績效及任職資格管理部 圖 2 人 力 資 源 及 行 政 管 理 部 內(nèi) 部 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖 國內(nèi)市場部 華為的組織設(shè)計(jì)體現(xiàn)了哪些特點(diǎn)？ ? 忠實(shí)地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；客戶關(guān)系平臺建設(shè)是極其重要的； ? 系統(tǒng)觀點(diǎn)，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合； ? 不斷地變化，以及時快速響應(yīng)市場和客戶的變化； ? 始終強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，始終強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任； ? 與考核緊密連接，強(qiáng)化責(zé)任和執(zhí)行。 ? 華為的冬天 ? 華為的紅旗還能打多久 ? 紅舞鞋 華為危機(jī)論 華為危機(jī)論 ? ?企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，它通過一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。3. 技術(shù)觀 : 開放合作地發(fā)展領(lǐng)新的核心技術(shù)體系。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可以引進(jìn)來的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。 ? 研發(fā)人員從為技術(shù)成果負(fù)責(zé)向?yàn)楫a(chǎn)品在市場上的成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變 案例 華為內(nèi)部能力因素及其互動關(guān)系 清 晰 的 用 服 策略 ( 免費(fèi) / 收費(fèi) )多 層 次 的支援對 科 研 的 持 續(xù)高 投 入完 善 的 用 戶配 置 檔 案及 時 有 效 的售 后 服 務(wù)品 質(zhì) 管 理掌 握 客 戶反 饋 機(jī) 制嚴(yán) 格 的 產(chǎn) 品 開發(fā) 計(jì) 劃 管 理高 效 的 , 有紀(jì) 律 的 員 工產(chǎn) 品 發(fā) 布 控 制版 本 控 制客 戶 投資 保 護(hù)財(cái) 務(wù) 的 穩(wěn) 健產(chǎn) 品 穩(wěn) 定 性產(chǎn) 品 基 于 需 求 的 設(shè) 計(jì)( 功 能 、 成 本 、 可 維 護(hù)性 、 可 生 產(chǎn) 性 、 兼 容性 、 可 擴(kuò) 充 性 、 可 靠性 、 可 測 試 性 )充 分 確 切 地 了 解 不同 客 戶 群 潛 在 的 需求 ， 競 爭 對 手 的 功能 及 華 為 的 定 位市 場 制 訂 核 心 的及 統(tǒng) 一 的 產(chǎn) 品 需求 ， 滿 足 目 標(biāo) 客戶 的 需 求滿 足 目 標(biāo)客 戶 群 的功 能 需 求短 的 開 發(fā) 周 期基 于 使 用 歷 史 及預(yù) 測 需 求 而 作 的準(zhǔn) 確 零 件 需 求高 效 的成 本 控 制低的零 件 價 格有 競 爭力 的 價格可 共 享 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)價值體系 人與組織的管理－對集體主義與個人主義價值沖突的整合 ?集體主義〔 Communilacimism〕 ?個人主義（ Individuatism〕 ?企業(yè)存在的理由－這是每個企業(yè)首先要明白的問題 ?（我是什么？我將是什么？我應(yīng)該是什么？） ?企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運(yùn) ?企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權(quán)衡與選擇 ?創(chuàng)造財(cái)富需要集體主義。個人得失 ? 創(chuàng)新磨合管理 ?管理者的責(zé)任是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從混沌走向創(chuàng)新。 ? 職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出 ? 過程與結(jié)果 ? 態(tài)度與績效 ? 學(xué)歷、資歷與實(shí)際貢獻(xiàn) ? 透明與隱私 ? 公平與效率 ? 公平、公正與人性的局限 ? 贏得的地位與賦予的地位 案例：考評體系的基本假設(shè) ?華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。 ? 企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。 ?導(dǎo)師角色 ? 為人師表身體力行。 制度的強(qiáng)化作用（光倡導(dǎo)行嗎？） ? 通過考核指標(biāo)體系 ?通過干部選拔晉升管理 ?獎勵體系 ?薪酬管理體系 企業(yè)文化再造 ? 企業(yè)文化沒有好壞之分