【正文】 同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。 ?對每一層的培訓安排的基本構(gòu)成為： 培訓 = 上崗培訓 （共性內(nèi)容 + 專項業(yè)務(wù)內(nèi)容 + 提高培訓） 培訓資源的開發(fā)與管理 ?上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務(wù)部門進行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責出發(fā)，進行開發(fā)與授課。具有強堅韌性的人能夠在艱難的工作環(huán)境下保持充沛的精力，面對他人的敵意時保持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，遇到困難時按照自己的意見和計劃堅持將事情做下去。 華為研發(fā)文化 理念層次的文化 案例 ?承受煉獄烈火 磨礪成熟品格 ?破釜沉舟 ,正本清源反幼稚 臥薪嘗膽 ,精益求精創(chuàng)輝煌 ?甘平凡 ,盡本職 ,如履薄冰 ,產(chǎn)品研發(fā)無小事 嚴管理 ,講規(guī)范 ,腳踏實地 ,板凳要坐十年冷 ?融小我于大我 ,組織成長牽引個人成長 鑄生命于產(chǎn)品 ,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想 ?品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟 華為市場文化 ? 狼文化 ? 燒不死的鳥是鳳凰 —— 華為市場部集體辭職 ? 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 ? “狹路相逢勇者勝” 華為市場文化的改變 ? 環(huán)境在變； ? 我們的客戶在變； ? 管理的對象在變。見 1 ：擁護公司價值行 2 ：養(yǎng)成良好的習慣行 3 ： 樂 于 工 作 ， 追 求 高 標 準自然而然為之包容愿景、整合沖突 從“搭便車”到“風雨同舟 ”積 極 參 與 的 程 度設(shè) 定 方 向告知推銷咨商共同創(chuàng)造測試 從經(jīng)濟共同體－－事業(yè)共同體－－命運共同體 愿景管理 中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色 高層干部起設(shè)計師的角色 ?個人魅力和才能 ?得到員工的認同和擁護 ?具有外來者的敏銳眼光 中層干部起橋梁作用 ?將公司的價值體系結(jié)合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。 ?主動反應(yīng)式 —— 建立在預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。 ? 國家命運 6. 文化觀 : 資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。3G至今虧損 40億：還不知何時才能收回投資 ?負責在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。 各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整： ?戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變； ?適應(yīng)客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變； ?根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務(wù)為主導、會計為監(jiān)督；責任中心和權(quán)力的下移和前移； ?解決業(yè)務(wù)和組織運作中的問題：比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。 ? 得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。 ?有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。 培育團隊精神。 ?調(diào)整方案 ?將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。 ?負責辦事處銷售合同的商務(wù)評審工作（包括草案和正式合同），同時負責制作辦事處的 利潤監(jiān)控報告 。華為海外員工的危險狀況：恐怖 /持槍搶劫 /瘧疾 /飛機失事 實事求是是我們行為的準則。 價值體系 案例 1：華為的經(jīng)濟倫理 ?產(chǎn)業(yè)報國，科教興國為己任 ? 國家國力的強弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù) 的能力。 ?從“搭便車”到“風雨同舟” 價值體系 外部世界內(nèi)部化 —— 尋求內(nèi)部導向或外部導向兩難問題的解 ?外部導向 —— 客觀因素決定論 ?內(nèi)部導向 —— 內(nèi)因決定論 ? 決策的動力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部？ ? 決策時，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢？ ?任何不能吸收外來構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。（言與行的差別） (三 )幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組 ? 見 ? 企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。 STAR 面試技巧 －－ STAR法則 ? 定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。 ? 要了解到：主要競爭對手企業(yè)的市場人員分布在哪里？在全國數(shù)量有多少？質(zhì)量層次如何？他們的工作狀態(tài)及對華為公司的傾向度如何？有多少人愿意來華為？他們來華為需要什么條件？他們的穩(wěn)定性怎樣？怎樣才能把他們招到華為來？ ? 責任到人。 培訓二營工作重點： ? 學員的培訓 ? 學員的管理與考核 新員工管理方式 學員導 師 制培訓考試 考核試 用 期 定 級初 級 資 格 認 證營銷客戶經(jīng)理模型 ? 銷售人員的使命 ? 市場部文化 ? 角色與工作 ? 考核與評價 ? 做人 ? 素質(zhì) ? 必備知識 ? 行為規(guī)范與職業(yè)道德 ? 技能與績效 ? 職業(yè)通道 單元五、營銷績效管理體系 價值評價是華為人力資源管理極其重要的工作 ? 企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是管理者和員工的考核與評價體系。 －－摘自“華為基本法” 華為十大管理要點第一條 ? 繼續(xù)堅持均衡發(fā)展的道路。培訓教師主要由務(wù)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)主管擔任。 在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)。 華為招聘的排他條件 決定個人績效成績的關(guān)鍵所在 素質(zhì)的冰山模型 技能知識 社會角色、價值觀 自我形象 品質(zhì) 動機 。 ?導師角色 ? 為人師表身體力行。 ? 職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出 ? 過程與結(jié)果 ? 態(tài)度與績效 ? 學歷、資歷與實際貢獻 ? 透明與隱私 ? 公平與效率 ? 公平、公正與人性的局限 ? 贏得的地位與賦予的地位 案例：考評體系的基本假設(shè) ?華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。個人得失 人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務(wù)理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。 ?企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質(zhì)。 華為全球營銷構(gòu)架 全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖 銷 售 與 服 務(wù) 總 裁 全 球 銷 售 部 干 部 部 運 作 支 持 部 銷售管理部 市場財經(jīng)部 全球大客戶管理部 市場拓展部 重大項目部 合作銷售部 各 地 區(qū) 部 全 球 產(chǎn) 品 行 銷 部 銷 售 策 略 部 信 息 管 理 辦 區(qū) 域 管 理 部 各 大 客 戶 群 系 統(tǒng) 部 國內(nèi)市場部 國內(nèi)市場部（中國區(qū)） 組織結(jié)構(gòu)與工作職責 國 內(nèi) 市 場 部 人 力 資 源 及 行 政 管 理 部 商 務(wù) 部 信 息 管 理 辦 公 室 運 作 支 持 部 財 務(wù) 部 供 應(yīng) 鏈 業(yè) 務(wù) 部 國 內(nèi) 技 術(shù) 服 務(wù)部 片 區(qū) 管 理 辦 公室 重 大 項 目 部 客 戶 群 管 理 部 銷 售 業(yè) 務(wù) 管 理部 國 內(nèi) 產(chǎn) 品 行 銷部 M a r k e t i n g 部 綜 合 辦 東北片區(qū) 西北片區(qū) 華東片區(qū) 華南片區(qū) 華北片區(qū) 西南片區(qū) 客 戶 接 待 策 劃 部 客 戶 關(guān) 系 管 理 部 聯(lián)通系統(tǒng)部 北京代表處 移動系統(tǒng)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 設(shè)計院系統(tǒng)部 電信系統(tǒng)部 專網(wǎng)系統(tǒng)部 綜合系統(tǒng)部 網(wǎng)通系統(tǒng)部 運 營 商 解 決 方案 部 綜 合 計 劃 部 行 銷 業(yè) 務(wù) 管 理 部 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部 安捷信產(chǎn)品行銷部 UMTS/GSM產(chǎn)品行銷部 終端產(chǎn)品行銷部 固網(wǎng)產(chǎn)品行銷部 CDMA產(chǎn)品行銷部 數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售部 業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品行銷部 代 表 處 圖 1 銷 售 與 服 務(wù) 體 系 國 內(nèi) 市 場 部 組 織 結(jié) 構(gòu) 工作職責 人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責說明 組織結(jié)構(gòu)圖 人 力 資 源 及 行 政 管 理 部 管 理 辦 招聘調(diào)配部 行政管理部 培訓管理部 干部管理部 績效及任職資格管理部 圖 2 人 力 資 源 及 行 政 管 理 部 內(nèi) 部 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖 國內(nèi)市場部 華為的組織設(shè)計體現(xiàn)了哪些特點？ ? 忠實地體現(xiàn)以客戶為導向；客戶關(guān)系平臺建設(shè)是極其重要的； ? 系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合； ? 不斷地變化，以及時快速響應(yīng)市場和客戶的變化； ? 始終強調(diào)團隊的建設(shè)，始終強調(diào)管理者的責任； ? 與考核緊密連接，強化責任和執(zhí)行。 ?調(diào)整方案 ?各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財經(jīng)部，職責劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。 任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是 IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是 GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。因此， 項目管理應(yīng)與職能管理 共同構(gòu)成公司的基本管理方式。華為從 1988年創(chuàng)業(yè)，到 1995年成功進入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了 8年漫長的歷程。 市場營銷： 通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現(xiàn)重 點突破，帶動系統(tǒng)領(lǐng)先。 ?有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。 實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。 ?主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求?？?戶 愿 購 買 高 質(zhì) 量 、可 靠 穩(wěn) 定 的 產(chǎn) 品客 戶 看 重 那 些 能 滿 足他 們 的 功 能 需 求 甚 至特 別 要 求 的 產(chǎn) 品 供 應(yīng)商客 戶 愿 選 擇 功 能 強 大能 滿 足 需 要 且 價 格 有競 爭 力 的 產(chǎn) 品華為的價值創(chuàng)造網(wǎng)－ “華為興亡、我的責任”的討論 華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－產(chǎn)品線管理 ?華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－－產(chǎn)品線管理 （從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)） ?集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成： ?市場部 ?研發(fā)部 ?采購部 ?中試部 ?制造系統(tǒng) ?用戶服務(wù)部 ?財務(wù)部 ? 把產(chǎn)品開發(fā)當作一項投資來管理。 ? 知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新 ?企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。 企業(yè)文化的同化