【正文】 企業(yè)來說，僅有局部的細(xì)節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改進(jìn)一個企業(yè)。 這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。 質(zhì)量 成本 時間 ? 通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運(yùn)風(fēng)險 風(fēng)險 風(fēng)險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制 業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系 搭建流程管理體系 識別關(guān)鍵流程 優(yōu)化關(guān)鍵流程 落實關(guān)鍵流程 業(yè)務(wù)變化程度 潛在收益面 流程管理的總體思路 關(guān)鍵流程的篩選方法 采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程 核心流程 輔助流程 戰(zhàn)略性流程 經(jīng)營性流程 支持性流程 改進(jìn)收益大 改進(jìn)收益中 改進(jìn)收益小 改進(jìn)風(fēng)險大 改進(jìn)風(fēng)險中 改進(jìn)風(fēng)險小 業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)建議 重要性 關(guān)鍵流程的篩選方法 1 2 3 4 5 績 效 表 現(xiàn) 2 3 4 5 績效表現(xiàn) 重要行矩陣 準(zhǔn)備程度 關(guān)鍵流程的篩選方法 1 2 3 4 5 需 求 程 度 2 3 4 5 需求程度 準(zhǔn)備程度矩陣 搭建流程管理體系 識別關(guān)鍵流程 優(yōu)化關(guān)鍵流程 落實關(guān)鍵流程 業(yè)務(wù)變化程度 潛在收益面 流程管理的總體思路 優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個層次 優(yōu)異流程應(yīng)具備 ? 使價值最大化而使浪費最小化 ? 有記錄下來的設(shè)計 ? 簡單且靈活 ? 注重壓縮時間 ? 與其他流程有清晰的鏈接 ? 提供實時反饋 ? 注重客戶并對用戶優(yōu)惠 Process 流程 流程優(yōu)化的五條原則 要創(chuàng)新 ,不要重復(fù) 流程結(jié)果創(chuàng)造價值 優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者 致力于高價值的流程 考核什么就得到什么 搭建流程管理體系 識別關(guān)鍵流程 優(yōu)化關(guān)鍵流程 落實關(guān)鍵流程 業(yè)務(wù)變化程度 潛在收益面 流程管理的總體思路 第七部分 流程管理與信息化建設(shè) 摘 要 北美福特汽車公司 應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù) 500多人 計劃裁員 20%，最后不超過 400人 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 1/7） ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 2/7） 與日本馬自達(dá)公司的比較 （ Benchmarking） 福特占有馬自達(dá)公司 22%股份 應(yīng)付帳款部門只有 5人 500： 5規(guī)模上的差異 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 3/7） 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 采購訂單副本 采購訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 4/7） 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 貨物 收貨確認(rèn) 電子付款 采購訂單 中央數(shù)據(jù)庫 ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（ 5/7） 業(yè)務(wù)重組的成果 過去： 應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的 14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 確保業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)策略的一致性。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如： ? 管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn) ? 在進(jìn)行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對企業(yè)的風(fēng)險缺乏有力的監(jiān)控； ? 流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制； ? 管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運(yùn)營缺乏效率； ? 盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。李學(xué)軍 流程管理 202386 廣州佩格管理咨詢有限公司 目錄 第二部分 企業(yè)流程設(shè)計原則 第三部分 企業(yè)流程設(shè)計要素 第一部分 流程與流程管理概述 引 子 關(guān)注流程 第一篇 關(guān)注流程 目錄 第三部分 流程優(yōu)化 第四部分 如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化 第五部分 流程管理是價值鏈管理的核心 第六部分 流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段 第二篇 流程優(yōu)化 目錄 第九部分 流程管理與 IT規(guī)劃 第十部分 流程管理與 IT效益 第八部分 信息化建設(shè)是實現(xiàn)流程管理的重要手段 第七部分 流程管理與信息化建設(shè) 第三篇 流程管理與信息化建設(shè) 對于 21 世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。 4 貴州輪胎流程優(yōu)化 采購部 ERP 思考 第一部分 流程與流程管理概述 摘 要 什么是流程 Hammer定義： 流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價值 的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動進(jìn)程 。 有成熟和規(guī)范流程和政策。 為什么要進(jìn)行流程控制 明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊。 對不起 ? 新時代的發(fā)展對“科層制管理”提出挑戰(zhàn) 某客戶查詢貨款余額 第二部分 企業(yè)流程設(shè)計原則 摘 要 如何識別一個流程 ? 如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把 它作為一個流程 －－－哈默博士 流程管理與其他管理體系的關(guān)系（ 1） “流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木 流程管理 瓶頸管理 質(zhì)量管理 其他管理 如何理解？ 流程管理與其他管理體系的關(guān)系（ 2） 所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具 ? 瓶頸管理－－認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸 ? 質(zhì)量管理－－重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量 ? 流程管理－－認(rèn)識流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程 結(jié) 果 完善公司管理 流程管理的主要工作 ? 評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況 ? 刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動 ? 疏通流程中的瓶頸或效率受制點 ? 根據(jù)最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程 流程管理的涵蓋范圍 營運(yùn)流程 管理支持流程 信息技術(shù)管理 行政事務(wù)管理 財務(wù)管理 固定資產(chǎn)管理 人力資源管理 預(yù)算管理 品質(zhì)管理 研發(fā)管理 采購管理 庫存管理 專業(yè)制造 營銷管理 如何評價現(xiàn)有流程 ? 現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？ ? 什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？ ? 現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？ ? 現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？ 如何設(shè)計未來流程 ? 什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？ ? 未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？ ? 根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存在