【正文】 為導(dǎo)向的 部門組織 ?質(zhì)量在通過門時有把關(guān) ?更多地利用供應(yīng)商 的專業(yè)知識 ?采用固定的職能小 組加上跨學科的方 法（叫做 PIF小組） ?數(shù)字化模擬測試 （ DMU） ?每個部件的預(yù)測試 更多 第 1道門 第 2道門 第 3道門 第 4道門 ?產(chǎn)品開發(fā)過程所需縮短 25% ?項目過程更透明（“大門文化”） ?測試所需時間 縮短 25%/50% ?材料成本 降低 25% 麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開發(fā)流程 項目重點 效果 ?制定新的決策流程 ?提高決策的速度和質(zhì)量 ?建立有效的項目管理 ?高質(zhì)量的系統(tǒng)認證概念 并使 概念得以批準 ?確定并試驗新的團隊工作方式 ?生產(chǎn)準備時間降低 35% ?在工具設(shè)計和生產(chǎn)中引入新的方法 ?生產(chǎn)率提高 30% ?在選定區(qū)域推廣模塊工作小組 ?在整個組織內(nèi)部推廣模塊工作小組 訂單履行得到顯著改進 方案規(guī)劃 ?從外部組織直接得出關(guān) 鍵預(yù)測數(shù)據(jù) ?使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng) / 統(tǒng)計方式 制定針對性 的“虛擬”生產(chǎn)方案 ?向外部組織反饋 如需 要進行調(diào)整 ?持續(xù)不斷地在實際訂購 工作中逐步采用該規(guī)劃 流程 生產(chǎn)前時間安排 ?根據(jù)不確定的訂單情況 以及技術(shù) /銷售變動 通 過電子數(shù)據(jù)處理 確保 規(guī)劃流程（“時間安排”） ?實行生產(chǎn)開始前 5天的 “凍結(jié)時間”在這些天 內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動 車身 零部件 / 預(yù)裝配 供應(yīng)商 裝配 直接交付 方案和生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn) 拉力 生產(chǎn)前的 15個月 生產(chǎn)前的 020天 6天 ?方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于 99% ?準備時間變動 80% ?傳動系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于 99% ?油漆工作一次性合格率 +100% ?轉(zhuǎn)換階段成功的管理 基本上未造成任何生產(chǎn)延誤 ?再修整 40% ??? 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向 研發(fā) /工 程技術(shù) 采購 客戶 研發(fā) /工 程技術(shù) 采購 客戶 客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生 價值 設(shè)計 成本 的流 成本 / 程 /成 質(zhì)量 開發(fā) 本 時間 采購部 固定職能小組 ?產(chǎn)品設(shè)計中包括采購 ?與研發(fā)工程技術(shù)部門具有 共同的目標 優(yōu)勢 ?清晰的聯(lián)系 /責任 ?在整個流程中良好的信息 傳遞 劣勢 ?產(chǎn)品設(shè)計基本不包括采購 ?每一職能沒有確定的目標 在物料部門融入采購職能 在職能部門融入采購職能 團隊合作和共同的目標確保了 正確的流程導(dǎo)向 對裝配中心重新組織 使生產(chǎn)流程更加透明和簡便 征用區(qū)域＝存貯 實際 組裝線 目標 組裝線 措施 ?調(diào)整最終裝配站的工作 使之適應(yīng) 生產(chǎn)流程（確定的組裝程序） ?在同一裝配站中 合并數(shù)項裝配工作 ?在組裝線中重新安排裝配程序 在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生 變動 的影響 百分比 ?裝配區(qū)域 － 19 ?占地面積 － 30 ?組裝線路經(jīng)長度 － 38 ?花費時間 － 19 通過嚴格消除誘發(fā)因素 顯著降低缺陷率 油漆車間的缺陷修補次數(shù) 每個底盤的平均缺陷率 措施范例 ?人力 /方法 －通過關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率 評估雇員的 資格和素質(zhì) －引入一定的機制 使質(zhì)量信息通過高素質(zhì) 的評估人 不斷地反饋至一線工人 －防止特殊油漆的凝結(jié) ?設(shè)備 －提高電子同步傳輸設(shè)備（ ESTA）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào) 以減少車門邊緣的過度噴漆 －針對特殊噴漆系統(tǒng) 引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù) ?材料 －使用有色填料 －轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列 使其具備更高 的不退色性 50% 再造前 再造后 麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門進行重組 以提高零備件的交付 供應(yīng)率以及客戶的滿意度 進行再造的主要方面 ?定購系統(tǒng) 從傳統(tǒng)的“推力” 到“拉力” ?經(jīng)銷商的表現(xiàn) 優(yōu)化庫存水平 ?零部件回收政策 進行修改以 降低成本 ?定購種類 進行精簡以提高 效率 ?價格激勵機制 進行重組以 提高利潤 并杜絕浪費 包含的功能 ?與經(jīng)銷商的關(guān)系 ?銷售及營銷 ?信息系統(tǒng)＊ ?生產(chǎn) ?材料管理 ?運輸 包含的設(shè)施 ?8,500個經(jīng)銷商 ?14座倉庫 3年 ?許多家工廠 影響 影響 ?經(jīng)銷商修理訂車的履 行率提高 20% ?經(jīng)銷商的修理周期下 降 40% ?客戶對零備件以及服 務(wù)的滿意指數(shù)上升 8個點 財務(wù)影響 ?隨著市場份額和零件銷 售量的增加 客戶的忠 誠度的提高 每年可增 加獲利 1億美金以上 ＊有 17個系統(tǒng)受到影響（例如 訂單輸入 銷售匯報等） 麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開展業(yè)務(wù)流程再造的工作 注重實效 成績顯著 客戶 項目重點 效果 ?中國一計算機公司 ?重新設(shè)計訂單 付款流程 ?預(yù)計銷售額會增長 2030% ?庫存天數(shù)減少 10天左右 ?逾期應(yīng)收帳款減少 ?中國一制藥企業(yè) ?協(xié)助該公司重新設(shè)計訂單 ?預(yù)計可降低 33%的成本 從 送貨流程 提高其營運效率 銷售收入的 9%降至 6% 改善客戶服務(wù) 并降低交易 ?庫存與應(yīng)收帳款減少 20% 成本 以上 ?跨國電信制造和分銷 ?重組物流結(jié)構(gòu) ?送貨準確度達到 100% 公司在中國的業(yè)務(wù) ?設(shè)計訂單和送貨流程 ?把訂貨 送貨時間減少一半 ?把附加值活動的成本降低 30% ?一個亞洲港口 ?確定成本改善潛能 ?降低 20%以上的成本 ?制定包括重組和流程重新 ?提高該港口的地位 使其 設(shè)計的方案 營運業(yè)績居于世界依靠地位 必須改善核心流程以滿足客戶需求 大中華地區(qū)一消費電子品公司案例 所需改善 ?確保準時交貨 ?改善訂貨和跟蹤 ?簡化收益和信貸 ?