【正文】 ——人是趨利避害的 ? 責任與承諾 1. 你不做我做 我不吃剩菜誰吃剩菜？ 家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架 ２ . 敬業(yè)：站在公司的立場、站在結果的立場 ３ . 什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！” ４ . 你報告廠長了嗎？ “沒有那個必要！” ５ . 工作不是讀書 毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！ “戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人” 乘飛機有風險，你做你可以改變的部分 ６ . 干部之間不可以私了 ７ . 客戶與“衣食父母” “下工序是上工序的客戶”，“把同事當客戶” 責任與承諾 第３單元 事本位 引子：如何搞定元老 ？ 學員Ｂ：我是一個公司的董事長助理 ， 我遇到的問題是：在公司里有很多元老級的人物 ， 很難搞 。 ２．把主導權抓在手上 ３．“肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導嗎？ ４．輪子要自己推 派出所寫信的故事 ５．為何各部門的名字上都有個“管”（ CONTROL—管制、控制）字？ 你 工作鏈條 工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常： （ 1） 人不是機器 ， 人不一定能說一就是一 ， 說二就是二； （ 2） 人會無意的對工作打折：懶惰 ， 忘記 ， 水平有限 ， 異常出錯； （ 3） 人甚至會故意搗蛋 ， 有人會認為 “ 事情做成了是你的成績 ” ； （ 4） 沒有幾家公司可以完全做到 “ 令行禁止 ” 、 “ 說一不二 ” 。 責任與承諾 第３單元 。 事本位 第４單元 。 要不要主導？ 主導性的你 非主導性你 心中不妨把別人 （ 那些環(huán)節(jié)涉及到的人 ） 看成是自己的馬仔 “ 大家平等 ” 實則是互相推諉 你不做我做 你不做我更不做 ， 誰怕誰 ？ 結果導向對最終結果負責 對過程之某一環(huán)節(jié)負責－－我已盡力了 ， 自以為 “ 問心無愧 ！ ” ？ 以整件事的成敗論英雄 以為 “ 沒有功勞有苦勞 ” 對別人的不配合負責 別人的不負責 、 不配合到時怪別人就行了 ， “ 老師 ， 他亂來啦 ！ ” 沒有理由可講 講理由 ， “ 有理由就行 ”“ 不怪我呀 ！ ”“ 怪不到我啊 ！ ” 要不要主導？ 如何主導？ １．文件不要輕易丟出去：登記、復印 ２．記下來 ３．不怕出錯：“老板看你有在做事”“沒有政治運動”、李總“忠誠的犯錯” —“問題終結者”在身邊 ４．褓母 ——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” 擔保、保證的“?！? ５．傳真文件丟出去之前 ６．你不做我做 ７．作業(yè)異常報告：當我們部下比較多 讓部下做工作異常記錄 ８．主導到位：跟催及時有力 ９．平級之間的主導 攤到桌面上來說 善用開會 １０ .老板的權力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 如何主導？ 第２單元 。 醫(yī)治的方法就是“ 事本位 ” ！ ——好 ， 讓我先告訴你如何面對 “ 元老級人物 ” 。 某大師傅是某印刷企業(yè)的印刷機機長 ， 本事很大 ，好像什么事都管得了 。 總而言之 ， 要打破官本位 、 建立事本位才能讓企業(yè)與人才雙方獲利 。 角色扮演 服從服務 ——組織里的分子 引子： 如果你去開飯店 ， 九點開門直到十二點都沒有人問津 ，你是否會因沒有顧客而開始感到不安 ！ 那么你到一家公司上班 ， 從八點坐到九點沒有事情做 ——或者也沒有人找你 ， 你是否也會感到不安 ？ 于是我問你：同事來找你的時候 ， 你是否可以把他看成自己的客戶呢 ？ 一 . 服從的含義 無條件的、指令下去第一時間按指令行動。 因為 “ 在家怕老婆 ” 意味著 對老婆總是恭敬不如從命 ， 對老婆唯命是從 ， 怕老婆的具體表現就是老婆一句話能讓他跑的飛快 。之所以不要在會議上提出反對意見，首先是因為主管的工作是成系列的，你這里只是其中的一環(huán)，不能因為你這一環(huán)影響到主管工作的推進；再者，主管將任務指派給你，這里面包含了他個人的判斷，而你認為會有什么困難，那只是你的判斷。 三、服從的參照系 以公司為參照系，即使有時候要犧牲個人的一些利益。 美國有類似微軟那樣大型的軟件公司 ， 而中國即使是超過一千人的軟件公司也可謂鳳毛麟角 。 可是 ， 上司卻并不感到是大問題 ， 三兩句話交待完畢也就了事了 ——而此時 ，我們自己也似乎一下子恍然大悟 ， 茅塞頓開 ——怪自己怎么這樣沒有思路 。 李：你不知道 ？ —— 可是我知道 。你的成績老板看得到：“求生企業(yè)”與國營企業(yè)之別：老板是人民、國家（無窮大在極限處 你看不到、找不到） 5。 系統(tǒng)思考 —— 所以然大廈 第５單元 。 3． 你大腦的內存是有序的還是無序的 ？ 你思想的坐標有沒有確立 ？ 你內存的索引有沒有建立 ？ 4． 為什么有的人判斷能力強 ， 而有的人差 ？ 你思想的坐標在哪里 ？ 只有有了你自己的思想坐標 ， 你的大腦才可能處于一種無限擴展的狀態(tài) ！ 系統(tǒng)思考，建造所以然大廈：什么叫智慧？ ——然和所以然的兩個世界 然：存在、物理世界、體力、有形 所以然：精神世界、腦力、無形 何為知識分子？ 企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭 —— １ 。 〈〈 體會你內心中的自由意志 〉〉 《可意料的前提》 。第二系統(tǒng) 第１單元 脫落與良性溝通 人格脫落與性格開朗 在勸酒中 ， 常見的 ―― 也是最難拒絕的方法是：“ 好歹把這一懷喝下 ―― 不喝了這懷 ， 就是看不起兄弟了 ―― ” 。故事比理論、理念吸引人 ——懶惰原理 ７。深化、熟能生巧 ——寫出來、表達出來、自我檢查 ３。 相結合， 推出國際項目經理文憑班 ， 為培養(yǎng)國際通用的管理人才鋪設了一條嶄新的道路 ， （ 也 ） 為有志成為大型企業(yè)項目經理的專業(yè)人士打開了一扇成功之門。某女士借錢給男朋友沒有借條 ４。 意見及做法的相互尊重 ， 可養(yǎng)成團隊精神 （ Team Work） 。 反向界定與完整性模型 第４單元 。在這里我也并非是認為周報就真的做不下去 ， 而是說它可能因為部門規(guī)模等原因確實暫時不必要 ， 或者是說作為基層主管 ， 我們要能使自己的管理更實際而有效 于是我們可以選擇另一種方式 ， 那就是讓部下做 《 工作異常記錄 》 第２單元 項目管理模板方法 書籍編寫的模板方法 論文寫作的模板方法 風險分析的模板方法 以工作結構分解方法為例 1． 類比法 ——類比法就是以一個類似項目的 WBS模板為基礎 ，制定本項目的工作分解結構 。 MECE算科學納入 “ 麥肯錫方法 ” ？ 5。 如果一個工作包的工期超過 10天 ， 就應該在這個工期內設立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進度的問題可以在不太長的時間內被發(fā)現 。 危機意識管理 第２單元。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ —— 是你逼他的 5。 。 ” ——韋爾奇 案例： GE通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 第２單元 制度與稽核管理 制度管理有誤區(qū) 制度有效的幾個環(huán)節(jié) 四兩搏千斤 扣分法 不是老生常談 ——制度管理有誤區(qū) ★ 制度的常見誤區(qū)： 制度不是口號 、 不是注意事項 、 不是通知：能把制度轉換為檢查表嗎 ？ 錯誤假設：知道了就會那幺去做 制度理想化：原因 ——問題發(fā)生后人們嚴陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級管理人員都從內部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學會寫 。 ★ 愿景管理的誤區(qū)： 江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個工廠 ， 你們都有機會 ” 作為一位老板 ， 你必須： （ 1） 毛主席是 “ 一句頂一萬句 ” ， 你 “ 一句頂一句 ” 就行 （ 2） 不要輕易承諾：說八分做十分 ， 說十分做十二分 （ 3） 60%要能兌現 ， 30%是讓人奮進的正確觀點 ， 10%可以是大家可以接受 、 想象的理想 第４單元 目標與績效管理 注：相關知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 及李澤堯指導編著之《工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績效考核 可能性 必要性 素質 測評 人事考核 績效考核 考核內容 知識構成及知識水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經驗；四是體力。脫離流程，變成人力資源部門的事情 5。 第二步：每一個 成員匿名地 、 獨立地完成第一組問卷 。 第六步：將各個方案同標準相比較 第七步： 選出最佳的解決辦法 點式計劃法 ——分別寫紙條 ——公開 ——分別選出重點問題 按照自己的判斷為自己認為重要的觀點加注重要記號。 這張桌子上除了一系列的計算機終端處別無他物 。 個人評論和票數統(tǒng)計都投影在會議室內的屏幕上 。 頭腦風暴法 ——？？ 用過嗎 ？ 名義群體法 第一步： 討論之前 ， 每個成員獨立地寫下他對問題的看法 第二步：每個成員將自己的想法提交給團隊 。 第四步：每個成員收到一本問卷的結果的復制件 。能力考核，而不是結果檢討 7。 目標與績效 如何進行績效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多 ,這種工作鏈條的網就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網的紊亂度就可以比較低。 IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問組 某民營企業(yè)采納了此種模式 ★ 專門人員的例行檢查 ★ 有專門的監(jiān)察機構：制度不是定在兩人之間 ，而是三人之間 制度不是領導人去維護的；領導人只是仲裁 有專門的監(jiān)察機構 可操作的檢查表 稽核的策略與技巧 立法與執(zhí)法分離 、 計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談 ★ 例子：善用稽查：倉管員的故事 《 “ 成本太高 ” 之續(xù) 》 第３單元。 通用電器的 127法 2。 華 XX實例： 不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？ 討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 獎 罰 基本工資 ——心疼 “ 意外收獲 ” ——不心疼 賭博的故事 賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉 ， 因為那是意外之財 。文化與愿景管理 第４單元。 責任圖 責任圖將所分解的工作落實到有關部門或個人 ， 并明確表示出有關部門或個人對組織工作的關系 、 責任 、 地位等 ， 同時責任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內組織與組織之間 ， 個人與個人之間的相互關系 ， 以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責 ， 責任圖是以表格的形式表示完成工作分解結構中工作單元的個人責任的方法 。 告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同 7。 自下而上法一般都很費時 ， 但這種方法對于 WBS的創(chuàng)建來說 ， 效果特別好 。 一竿子插到底 、 一鏟子鏟到底 第１單元 漸進明細與個案突破 教條主義、蓋下去 個案突破 存在就是合理 ——“ 元老問題 ” 的解決方法 ——診斷方法 合理性 不合理 新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度 漸進明細 ——帳篷的四個角：分頭動起來 ——趕鴨子上架 ——打樁理論 模版方法 ——捷徑 項目管理的手段 個案突破與干練 1. 事先計劃，容易的事先做，重要的事先著手 2. 工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間 3. 把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好” DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 當天例行性工作，不可拖到隔天 6. 讀書是節(jié)省時間的方法 7. 養(yǎng)成記錄的習慣：每件待辦事項均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 11． 各部門間之運作 ， 除靠制度規(guī)章之規(guī)范 ，