【正文】 都任由作業(yè)員隨意去做。 50 這種“取放”的浪費，不管是那一家工廠都可見到。所以設(shè)臵“存料”、“買單傳票”、“信號燈”等防止缺料之對策是必要的。 53 第 3位：動作之浪費 中國人比起歐洲或美國人，手指比較靈活，但若要兩手同時動作，那就不見得那么靈活了。 此外，東西熨了之后難免會變形，又使得尺寸參差不齊。拆開了之后又要把它縫好，這就成為三次前科犯。 57 第 6位：轉(zhuǎn)換品種之浪費 在成衣加工業(yè)里準(zhǔn)備時間之浪費大都發(fā)生于轉(zhuǎn)換品種時所引起之等待時間。如果要把搬運變?yōu)榱?，那么就要采用懸掛式輸送帶。對于難度 C級的制造，則實施以固有技術(shù)為主體之 VA，并進(jìn)行“制作方法”之改善。其裁取之方式通常都是用沖床去沖壓，如果排得不好的話，原來可以沖十片的也許只得到九片，好的話說不定可以得到十一片。在成衣加工廠里，繕寫工作最多的莫過于各捆、各批的號碼書寫于卡片上面。所以必須把東西放臵的場所予以標(biāo)準(zhǔn)化，以便于領(lǐng)用。不過力量弱的公司永遠(yuǎn)屈居下風(fēng)。 第二、設(shè)定一個周期的時間，依周期時間投入生產(chǎn) 材料進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。 總動員撲滅浪費。 步驟 4 如果可行，就當(dāng)場由干部把必須改進(jìn)之事項寫在改善提案用紙上，然后提出。以往都還不是能領(lǐng)略改善的好處的 M公司，從此以后改善案陸續(xù)提出，“ 12大浪費”也就漸漸被消滅了。 73 （附錄一）動作改善的原則與著眼點 一、去除不必要的動作 （一）盡可能減少動作數(shù) （二）將兩個以上的動作組合為一個 （三）改變動作的排列順序，以節(jié)省多余的動作 （四）同時使用雙手或腳 （五）雙手應(yīng)該同時且反向的動作 （六）對于延遲應(yīng)盡可能追究其原因，并設(shè)法去除 （七）應(yīng)有充分的工作準(zhǔn)備 （八）使用適當(dāng)?shù)墓ぞ?、材料，以減少動作數(shù) （九）應(yīng)該有效利用機器自動加工時間或加熱時間 （十）調(diào)查工作與技術(shù)是否配合，并設(shè)法改善之 74 二、要有最短距離的動作 （一）要使動作的距離及路徑最短 三、要使動作的方向圓滑 （一）要使動作的方向與作業(yè)的進(jìn)行方向圓滑 四、要有疲勞最小的動作 （一）動作速度要適當(dāng) （二）使動作成為習(xí)慣性 （三）要有正確的作業(yè)面 （四）要以疲勞最小的動作 75 （五）盡可能不要移動眼鏡 （六）避免有害于視力的光線 （七）要利用重力 （八）改善工具的形狀或重量 （九）產(chǎn)品、材料、半成品的搬運移動應(yīng)選擇阻力最小的方法 （十）應(yīng)改善在使用時需要高度注意力的器具 （十一）應(yīng)避免不自然的姿勢 （十二）應(yīng)避免將身體重心上下移動的動作 （十三）站立作業(yè)如可能的話應(yīng)改為座位作業(yè) （十四）劇烈性作業(yè)時應(yīng)使作業(yè)員更換 76 改善前 裝料 洗凈 反應(yīng) 批標(biāo)準(zhǔn)時間 改善后 裝料 先沖洗 先裝料 洗凈 批標(biāo)準(zhǔn)時間 裝料、洗凈作業(yè)并行化 77 （附錄二）工作合理化檢核表 一、有關(guān)人的檢核表 ，工具的選定 78 79 二、有關(guān)材料的檢核表 ，有沒有重修 ，可否消除變異 、重量，前加工是否符合目的 、尺寸的精度量是否足夠 80 ，其原因何在 ，有沒有規(guī)格零件 ，作業(yè)員是否做檢驗工作 ，利用何種搬運器具 81 三、有關(guān)機器的檢核表 ，有沒有專用機器 82 ，由何人擔(dān)任 、按鈕的操作是否輕易 、手輪的位臵是否在適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)范圍內(nèi) 、防寒是否足夠 ，有沒有危險防止裝臵 83 伍、改善成果的評估 管理項目選擇的要領(lǐng) ? 認(rèn)清本單位之任務(wù)，職掌 ? 掌握本單位之工作重點 ? 以 QCDSM的觀念著手（品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣） ? 統(tǒng)計過去的實績作為基準(zhǔn)設(shè)定之參考 ? 逐步向更好的目標(biāo)挑戰(zhàn) 84 各單位生產(chǎn)力管理基準(zhǔn)項目（范例） （ 1）生產(chǎn)單位： ＝ ＝ ＝ ＝ 全年人工費用 月平均作業(yè)員人數(shù) 247。 ?管理指數(shù)＝每人生產(chǎn)量、每人生產(chǎn)金額（加工金 額）、作業(yè)效率（產(chǎn)量工時 /實際工時）、在制 品停滯時間（周轉(zhuǎn)率）、管理部門每人生產(chǎn)量 （訂單數(shù)）、管理部門每人直接人數(shù)（直接工時）、 直接、間接比率（間接工 /直接工）、交期延誤率 （完成品）管理費用率（每單位生產(chǎn)金額）。 ?管理指數(shù)＝每人購買件數(shù)、每人購買金額、驗收不 良率、交期延誤率、每件采購費用、單價降低率 （繼續(xù)購買物品）、采購成本率（采購費用 /采購金 額）、平均支付期間。 當(dāng)然，如果邊際利益率低且不賺錢的企業(yè)，說不定就會達(dá)到這個數(shù)字。 70 撲滅十二浪費 浪費的種類 實 例 改善提示 物品取放之浪費 等待之浪費 動作之浪費 生產(chǎn)過剩之浪費 整修、不良、退 貨之浪費 材料、器具之取放 產(chǎn)生等待的時間 物品之放臵方式 提前生產(chǎn) 產(chǎn)生不良 訂立標(biāo)準(zhǔn)化易于取放 取消精密分工，一人兼顧數(shù)個 制程。一般中小企業(yè)只有提案而沒有實行。 67 第三、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)持有量。把它綜合起來則可分類為四： ?動作之浪費（ 7） ………. 作業(yè)浪費 ?等待之浪費（ 1 12） …….. 管理浪費 ?不良之浪費（ 9） …………. 管理浪費 ?方法之浪費（ 10） ……….. 管理浪費 65 四項浪費之中，最不易察覺的是“等待之浪費”。真是一針見血。 62 第 11位：未整理、未整頓之浪費 一般人總認(rèn)為把雜亂的處所遮掩起來，就看不見其臟亂了。 ，以提高材料運用率。 如果加工方法設(shè)計不佳，則容易在現(xiàn)場產(chǎn)生“等待”的現(xiàn)象，耗用更多的工時。實施的要點是把搬運的批量縮小，加工的批量也與此相同，這樣搬運批數(shù)就會減少。 如果每天轉(zhuǎn)換品種一次，那么至少要浪費一小時，也就是一天有八分之一的時間浪費掉。 56 產(chǎn)品退回需要花運費。因此在各制程間的標(biāo)準(zhǔn)庫存量之外的在制品都將成為呆滯品。 當(dāng)你分析針車作業(yè)時，這種“單手吃飯”民族與“雙手吃飯”民族的差異就很明顯地表現(xiàn)出來。如果我們把監(jiān)視作業(yè)加以分析的話，可以發(fā)現(xiàn)一半的時間都是閑視作業(yè)，這也是等待的浪費。能夠產(chǎn)生錢的動用率大概不到 20%，其他雖是必要的動作，但是不產(chǎn)生錢的動用率又占30%，剩下的就是一些浪費的動作了。比方說把車縫作業(yè)的七大工具，作個易于取放的排列，做個放物架臵于針車的右邊，工具有秩序的排列之后，作業(yè)就便捷了。 M公司把現(xiàn)場所發(fā)現(xiàn)的浪費，依浪費的種類與多寡順序排列，則有如下： 47 美娜克的十二大浪費 第一位 物品取放之浪費 第七位 搬運之浪費 第二位 等待之浪費 第八位 加工方法之浪費 第三位 動作之浪費 第九位 原材料、物料之浪費 第四位 生產(chǎn)過剩之浪費 第十位 騰寫之浪費 第五位 整修、不良、退回 第十一位 未整理、未整頓之 之浪費 浪費 第六位 轉(zhuǎn)換品種之浪費 第十二位 連絡(luò)、傳達(dá)錯誤之 浪費 48 將以上十二項浪費取名為“美娜克的十二大浪費”，并積極展開“全體參加消除浪費運動”。 44 (二）美娜克公司的十二大浪費 美娜克（以下稱 M公司）也是一家引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式以具體消除浪費的公司。 43 不過，在豐田方面他們并不這樣認(rèn)為。 39 5WIH ECRS Why What where When Who How 的質(zhì)詢導(dǎo)致 的質(zhì)詢導(dǎo)致 的質(zhì)詢導(dǎo)致 除 去 （ Elimination) 結(jié) 合 重 排 簡 化 （ Combination) (Rearrangement) (Simplification) 40 四、浪費之種類及排除 （一）豐田公司的七大浪費 豐田生產(chǎn)方式所追求的就是徹底消除浪費。 38 重排 （ 1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好 呈對稱性。 35 三、 5W1H與 ECRS改善重點 （一） 5WIH檢討：慎密且以一定順序檢討有關(guān) 該工作的所有事實 明確理由與主體的質(zhì)詢 （ 1）做什么？（ What） （ 2）為何要那樣做？？（ Why） （ 3）理由是什