【正文】 pit) ： 這是一項針對主要度量的追蹤工具。 ?數(shù)字化對非增值人工工作進(jìn)行自動化處理，提高工作效率。 eVisibility/Control: 監(jiān)督所有重要業(yè)務(wù)度量及促成如此結(jié)果之部門和職能的能力，其中包括正反兩個方面。 ? 明確主要成果衡量項 第 1天 第 2天 六西格瑪綠帶學(xué)習(xí)班大綱 ? 六西格瑪基礎(chǔ) ? 界定機(jī)遇 找出、排序并選擇改進(jìn)機(jī)遇。 保證改進(jìn)項目的進(jìn)行 。 eTraining： 在短短幾個月而不是幾年時間里，培訓(xùn)和測試數(shù)以千計員工的能力。通過實施可重復(fù)使用的網(wǎng)絡(luò)化改進(jìn)，數(shù)碼六西格瑪 徹底消滅了缺陷。 ?永久性改進(jìn)：通過“數(shù)碼六西格瑪” (Digital Six Sigma)， 改進(jìn)是一勞永逸的，因為改進(jìn)的實施依靠的不是某一個人。重視現(xiàn)金流轉(zhuǎn)這一重要的 Y， 即意味著對進(jìn)行調(diào)控，直到實現(xiàn)最佳的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。 如果領(lǐng)導(dǎo)層沒有把重點(diǎn)放在這些 Y上，那么企業(yè)就會遭受損失并最終走向衰敗。如此的改進(jìn)通過找出無價值工序和利用簡單的網(wǎng)絡(luò)化工具對這某些工序進(jìn)行自動化處理，從而大幅度提高工效。這些分析工具包括以下內(nèi)容： ?福特 8D: 這套分析工具用于企業(yè)需要將績效還原到以前的水平時。 摩托羅拉利用多種成套分析工具分析不同的改進(jìn)機(jī)遇。 當(dāng)我們對整個組織的各個項目都進(jìn)行正確的治理后，所有的成果將綜合在一起。 治理要求 第四項“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“治理”。我們不僅僅是在接受培訓(xùn)，同時還在完成一個有價值的項目。 重點(diǎn) 百分之七十以上的改進(jìn)創(chuàng)意未能及時取得理想而有效的成果。 結(jié)合與記分卡 為找出業(yè)務(wù)改進(jìn)的機(jī)遇，摩托羅拉大學(xué)開設(shè)了“領(lǐng)導(dǎo)層助推”學(xué)習(xí)班。 “結(jié)合”的第一步是領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊起草出一個記分卡 (Scorecard) 。生產(chǎn)任何產(chǎn)品或提供任何服務(wù)時，無論涉及到任何人，我們每次都需要始終如一地做到這一點(diǎn)。這一真知灼見體現(xiàn)在四項“六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)方針”中 : ?結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該保證所有的改進(jìn)項目均與本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。數(shù)字化 (Digital) 等新的理念在繼續(xù)推動六西格瑪?shù)南蚯鞍l(fā)展，使它的功能愈加強(qiáng)大。 找出并認(rèn)證根本原因，以便團(tuán)隊有的放矢。 ?找出、評估并選擇正確的改進(jìn)解決方案。 衡量 我們現(xiàn)在做得怎么樣 ? 對過程進(jìn)行衡量，確定當(dāng)前 分析 錯在哪里 ? 分析并確定缺陷的根本原因。 DMAIC 過程分為五大步驟，通過對項目管理、攻關(guān)和各種統(tǒng)計學(xué)工具的有效整合，形成一套系統(tǒng)化的改進(jìn)現(xiàn)有過程與產(chǎn)品的策略。? 與 Cham pion (負(fù) 責(zé)人) 一 起工作，起草《團(tuán)隊?wèi)椪隆?，評審項目進(jìn)展情況。? 每月和每個季度對成績、困難和主要措施進(jìn)行審議。 ?制定每周、每月和每個季度的評審計劃，監(jiān)督團(tuán)隊工作的開展。 ?根據(jù)需要對主要業(yè)績衡量項中的變化做出反應(yīng)。 ?每月或每季度對成績、障礙和主要措施進(jìn)行審議。 六西格瑪項目作用 典型的”六西格瑪” (6 Sigma) 項目中有四種關(guān)鍵性的角色。 利用改進(jìn)機(jī)遇 改進(jìn)機(jī)遇各不相同。 綠帶 “六西格瑪” (6 Sigma) 的成功同樣離不開 Green Belt (綠帶 )。 Black Belt (黑帶 ) 擔(dān)負(fù)著眾多責(zé)任。這是摩托羅拉從自身經(jīng)驗中得出的教益。百分之七十以上的改進(jìn)創(chuàng)意未能及時奏效，發(fā)揮作用。這就是摩托羅拉公司賦予“六西格瑪” (Six Sigma) 以新意義的又一個原因。 ?降低廢品節(jié)約 120,000 美元 ?降低成本每年節(jié)約 50,000 美元 ?準(zhǔn)時交付率提高到 97% ，收益提高到 97% ?殘次品減少 15% ，返工減少 25% ?故障關(guān)機(jī)時間縮短 30% ?提高生產(chǎn)通過量 43% ，降低生產(chǎn)廠 1 號缺陷 50% ?提高生產(chǎn)能力 1216% ?1 號顧客投訴減少 99% ，每年節(jié)約 100 多萬美元 ?降低制造缺陷 67% ?完成 30 項“黑帶”和“綠帶”項目，節(jié)約 14,625,800 美元 ?提高電話接聽中心分析人員工作效率 23% ?顧客服務(wù)突發(fā)事件減少 50% 以上 ?六個月中直接節(jié)約 700 多萬美元 摘自《質(zhì)量文摘》文章“六西格瑪調(diào)查：透過炒作” 六西格瑪?shù)慕Y(jié)果 我們總是會有各種辦法 很普通的辦法 ,但是現(xiàn)在想來 ,其中大部分大概會行之有效 .多數(shù)時候 ,答案都很簡單 :“開除他們 !削減冗員 !去掉枯枝敗葉 ! 無論是疑難病還是流行病 ,一旦患上 ,都是很麻煩的 . 為什么要推行六西格瑪 當(dāng)一個機(jī)構(gòu)中 ,從高層管理人員到一般員工 ,都能運(yùn)用六西格瑪時 ,六西格瑪?shù)木薮笞饔脮l(fā)揮得淋漓盡致 . 六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵嵑芎唵?,“它是人的力量和過程的力量的結(jié)合 .” 為什么要推行六西格瑪 六西格瑪樹 好的公司同時重視不犯錯誤 ,即不浪費(fèi)時間 ,不浪費(fèi)材料 。請想象一下達(dá)到如此目標(biāo)可以節(jié)省多少金錢。從 數(shù)碼六西格瑪 (Digital Six Sigma) 到一套完善的領(lǐng)導(dǎo)方針的采用 , 六西格瑪 持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)著摩托羅拉走上了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)改進(jìn)的康莊大道。西格瑪為你提供衡量改進(jìn)效果的相關(guān)方法。區(qū)分這兩者對于我們理解“六西格瑪”有著至關(guān)重要的意義。 西格瑪級別差異 那么它在現(xiàn)實世界中到底具有怎樣的含義呢？ 請看以下“三西格瑪”和“六西格瑪”之間的區(qū)別。 所謂統(tǒng)一是指可以用西格瑪來衡量從咖啡杯缺陷到失去銷售機(jī)會的一切內(nèi)容。六西格瑪 數(shù)瑪化的 Jim Liu Sigma(西格瑪 ) “西格瑪 ”是一種用以測量改進(jìn)的 衡量尺度 。它衡量的對象其實就是在一百萬次機(jī)遇中，有多少次沒有達(dá)到顧客的要求（即缺陷）。 三西格瑪 五西格瑪 六西格瑪 每天至少 500,000 個用藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)） 每天 1,700 個用藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)） 每天僅 25 個用藥處方錯誤（以每年 2,730,000,000 個用藥處方錯誤為準(zhǔn)） 每周每個電視頻道 11 小時的故障關(guān)機(jī)時間。 “六西格瑪” (Six Sigma) 衡量 : ?以西格瑪為尺度的衡量水平，其中西格瑪是對完好度的一項衡量內(nèi)容。 六西格瑪 (6 Sigma) 水平的實現(xiàn)相當(dāng)于 近似完美 , 或百萬分之 的缺陷率。 六西格瑪時間軸 這些年來，摩托羅拉公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，始終堅持學(xué)習(xí)、發(fā)展和改進(jìn)“六西格瑪” (Six Sigma) 方法?！傲鞲瘳敗? (Six Sigma) 品質(zhì)對所涉及的每一個人都具有意義重大的影響。不在生產(chǎn)和供貨服務(wù)上發(fā)生差錯 。 新的現(xiàn)實 “六西格瑪” (Six Sigma) 可能是功能強(qiáng)大的，但是這不等于說“六西格瑪” (Six Sigma) 是包治百病的靈丹妙藥。摩托羅拉通過自身的經(jīng)驗領(lǐng)悟到，“六西格瑪” (Six Sigma) 針對的是最重要項目的及時執(zhí)行。 六西格瑪內(nèi)部角色 “六西格瑪” 中內(nèi)含多種角色。他們： ?在 Black Belt (黑帶 ) 項目中起著隊長作用。他們履行著許多與 Black Belt (黑帶 )相同的職能，但是他們的工作所要求的分析不那么復(fù)雜。一些機(jī)遇影響到眾多的部門和過程，要求采用高級和全面的分析，同時由 Black Belt (黑帶 ) 親自領(lǐng)導(dǎo)。 ?Sponsor (發(fā)起人 ) ?Champion (負(fù)責(zé)人 ) ?Team Leader(團(tuán)隊領(lǐng)隊 ) ?Team Member (團(tuán)隊成員 ) 一個團(tuán)隊要有效地發(fā)揮作用，上述四種角色必須全部到位。 ?根據(jù)需要掃除障礙，支持項目負(fù)責(zé)人的工作。 ?支持 Team Leader (團(tuán)隊領(lǐng)隊 )，根據(jù)需要掃除障礙。 ?根據(jù)需要支持團(tuán)隊成員的工作。? 根據(jù)需要掃除障礙，支持項目 C h a m p ion ( 負(fù)責(zé)人 ) 的工作。? 找出并規(guī)定改進(jìn)項目的主要階段、期限和度量。 每一個步驟都有其基本目標(biāo)和一套應(yīng)實現(xiàn)的主要內(nèi)容，因此我們始終清楚對自己和對本團(tuán)隊的期待。 改進(jìn) 需要采取哪些措施 ? 通過永久性地消除缺陷來改進(jìn)本過程。 ?開發(fā)變革管理方法，協(xié)助本組織適應(yīng)由于解決方案的實施而引出的改革。 確定真正的變因和導(dǎo)致顧客不滿意的潛在失敗模式。 “六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動”有兩大目標(biāo)： ?立竿見影的業(yè)務(wù)改進(jìn) ?可持續(xù)的成果 六西格 (6 Sigma) 承認(rèn)為實現(xiàn)上述目標(biāo)離不開五大關(guān)鍵，其中包括領(lǐng)導(dǎo)方針、全面的方法、通過專題團(tuán)隊促進(jìn)成果的實現(xiàn)、使用成套六西格瑪分析工具和數(shù)字化改造。 ?動員：領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該提供明確的方向、可行范圍、成功的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的評審，從而為各團(tuán)隊采取實際行動創(chuàng)造條件。只有這樣，我們才能使顧客滿意。 這是一項至關(guān)重要的工具，是“六西格瑪” (Six Sigma) 業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動的基石。在這一為期兩天的學(xué)習(xí)班中，領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊利用記分卡來澄清需要改進(jìn)的過程，明確改進(jìn)對象，同時認(rèn)清成功實現(xiàn)本項目 (Y) 所需的主要業(yè)績因素 (X) 在未與以下內(nèi)容取得一致之前，領(lǐng)導(dǎo)層不應(yīng)啟動任何“六西格瑪” (Six Sigma) 項目 : ?顧客需求 ?主要過程 ?度量 ?績效因素 領(lǐng)導(dǎo)層助推 第二項“領(lǐng)導(dǎo)方針”是“動員”。為使項目產(chǎn)生作用，我們必須盡快取得成果，這就是所謂“催化”的內(nèi)容。 除此之外，“催化”要求專家及時提供支持。領(lǐng)導(dǎo)層選定某一改進(jìn)機(jī)遇后，他們的工作尚未完成。項目推動了過程改進(jìn)，過程改進(jìn)推動了記分卡的作用。下表對這些工具集及其用途進(jìn)行了總結(jié)。它針對“特殊原因”。這種做法將員工從繁重的工作中解放出來，轉(zhuǎn)入更為重要的崗位。我們所說的四項“領(lǐng)導(dǎo)方針”確保領(lǐng)導(dǎo)層將自己的工作重點(diǎn)集中在實現(xiàn)真正有意義的成果上。 X 和 Y 強(qiáng)健的新六西格瑪 摩托羅拉在不斷學(xué)習(xí)，它仍在繼續(xù)改進(jìn)“六西格瑪” (Six Sigma) ?！皵?shù)碼六西格瑪”還采用新方法，通過對人工工作的自動化處理，推動過程中的成本效益。 A key innovation t