【正文】 文件的累計數(shù) (以科目或分析比率別鑒定 ) 采購 l預(yù)算控制制度 l閑置材料的處理收入 l采購成本 /采購金額 l拒收采購金額 (次數(shù) )/采購金額 (次數(shù) ) l超額采購只金額 (定一比率 ) l采購數(shù)量折扣金額 l采購準時進貨率 (或延遲率 ) l采購來源的多樣性 (與歷史比 ) l采購品不合格率 l每次采購平均處理時間 l供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度 (標準格式 ) l采購制度的建立 (書面格式 ) l采購前置時間的縮短 工程 l預(yù)算達成率 l品質(zhì)成本 /營銷金額 l每批量品質(zhì)成本 /每批量總額 l工程測具的維修成本成長率 l產(chǎn)品不良率 l各單項產(chǎn)品測試的人時 l工程測具的損壞率 l提供技術(shù)支持的人時 l品管制度的書面檔 規(guī)格的技術(shù)文件 (齊備率 ) 品管的標準作業(yè)流程 (標準格式 ) 客服 l顧客滿意度 l顧客抱怨次數(shù) l問題解決程度 63 共同目標與自設(shè)目標 ? 共同目標 – 公司要求各個部門（崗位）需達到的目標 ? 自設(shè)目標 – 部門根據(jù)具體工作需要設(shè)定的目標 – 突出崗位及專業(yè)特性 64 共同目標示例 ?內(nèi)（外）部客戶滿意度 ?規(guī)章制度建立及執(zhí)行 ?企業(yè)文化建設(shè) ?部門費用控制 ?部門員工培訓 ?創(chuàng)新性 ?…… 65 鞏固性目標和突破性目標 ?維護性目標或鞏固性目標，來源于日常的基礎(chǔ)性的工作，達成后“沒有不滿意”、沒達成會產(chǎn)生“不滿意” ?突破性目標要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人滿意，沒達成就“沒有滿意” 66 67 ? 設(shè)定目標時公司不同角色正確的立場 ?高層管理人員 ?中層管理人員 ?基層管理人員 68 高層管理人員的立場 ?明確公司戰(zhàn)略目標并予以傳達 ?以及時的信息傳遞手段克服信息不對稱現(xiàn)象 ?關(guān)注整體運行并及時有效協(xié)調(diào)部門目標相互關(guān)系 ?營造良好的工作氛圍 ?提供資源支持 ?制定相應(yīng)的考核激勵政策 69 中層管理人員的立場 ?加強對公司目標的理解 ?克服與其他職位的人攀比 ?克服做熟不做生，懼怕挑戰(zhàn)的心理 ?克服討價還價 ?克服部門本位主義、強調(diào)本部門目標、不關(guān)心其他部門 ?為下屬及上級提供支持 70 下屬立場 克服 ? 盡量壓低 ? 相互攀比 ? 接受命令和指示的習慣 ? 個人目標與組織目標沖突 努力建設(shè)與上級建設(shè)性健康的溝通渠道及溝通方式 71 解決阻力的方法 ?解釋目標帶來的好處 ?鼓勵自己設(shè)立目標 ?循序漸進 ?目標與績效一致 ?及時提供支持 72 目標管理卡 力求簡單、實用，將計劃、過程控制及改進融為一體 1 2 3 4 5 6 7計劃實績差異分析改進措施計劃實績差異分析改進措施計劃實績差異分析改進措施計劃實績差異分析改進措施批準人： 審核人： 填表人：日期： 日期： 日期：注：，工作進展視具體時間而調(diào)整,根據(jù)需要可制訂周目標管理卡，計劃與實績差異分析及改進措施可填寫專項分析及改進報告，A公司ISO9000體系中有相關(guān)文檔編寫要求，可參照執(zhí)行。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享 程度以及內(nèi)控程度的特點。 33 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。 11 績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。 5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 問題的提出 9 從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分。 5%的所有費用變化，進行調(diào)查研究并提出報告 采購主管 ?整理采購定單和申購單 ?訂貨 ?保證準時發(fā)貨 ?在接到申購單后 1天內(nèi)整理完畢并開成訂單 ?5天以內(nèi)訂貨 ?98%按發(fā)貨日期發(fā)貨 舉 例 27 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設(shè)計的三種思路 ３、 KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學習性組織 28 個人 ——團隊 ——組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本與時間 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 29 KPI設(shè)計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 30 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應(yīng)用這種最佳標桿的過程。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 采取行動。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整 : – 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程 – 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 – 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進 績效管理循環(huán) 81 績效管理循環(huán) 2. 確認績效障礙 – “確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。綜合兩部分的評估結(jié)果后將得出員工的個人總體績效。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： – 重組公司和部門的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門的職責 – 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評估提供參照標準 – 加強對各部門和員工關(guān)于績效管理的培訓，建立各種正式 /非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理 – 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 83 4. 監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 42 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務(wù) 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務(wù)、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務(wù)單元 客戶流失率 在 ……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務(wù)經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務(wù)的時間 個人收益率 43 KPI技術(shù)的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結(jié)構(gòu) KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 44 某行為主體（公司、部門或個人） 一定時期內(nèi) （ 今年 ）做的工作 “在什么約束條件下， 為了什么， 一定時期內(nèi) （ 今年 ）做什么， 做到什么程度？” 什么是目標 45 什么目標管理 ? 目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達 成目標的管理方法 ?先確定什么是目標，是以目標為導向的一種過程管理。 將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 31 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 10 現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標管理為基礎(chǔ)、以績效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績效管理，其他的管理制度將缺少落實的基礎(chǔ)與衡量的標準。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專