【正文】 并維持一種良好的人際關系，進行有效的溝通，通過于您的員工發(fā)展值得信賴的領導關系以加強合作，并最終達到目標。不知怎么搞的，客戶的投訴一達堆，所有的事情似乎都一團糟，員工們則一如既往 —— 他們?nèi)狈献鞫晃断嗷ブ肛?。您可以從上司、部屬以及任何能為您提供有效支持、有助于您達到目標的人那里獲得有關信息。領導者幾易其稿，并吸收了部門中 70多名員工的意見，最終將一份原來60多個詞的宣言概括為這句話： 我們的使命是：以優(yōu)質的服務，為客戶提供最佳的和物有所值的投資組合管理。 請問：對于其客戶服務部門或者是維修保養(yǎng)人員而言，其是合適的使命宣言嗎？ 結論：一個闡釋明晰、為全體成員所知曉和理解的使命是提高績效的良好開端。其主要表現(xiàn)為雙方關系的緊張和不協(xié)調(diào)，并反映在正式的績效考核、績效薪酬、升職談話以及個人發(fā)展回顧等過程中，在這種情況下，雙方很難就以往績效的評價基準和具體的績效改善方案達成共識。工人需要從基層經(jīng)理那里獲得以下支持以提高績效。 ?每班結束后，與換班經(jīng)理共同檢討現(xiàn)狀、設定業(yè)績目標，預計下一班會發(fā)生的問題。 2. 營運效率目標和考核指標：生產(chǎn)率、設備利用率、設備停工期、損耗和報廢、營運成本結構、產(chǎn)品開發(fā)費用。一番簡單的寒暄后，老板向陳鵬提出了一個他意想不到的問題：“您部門的工作進展如何？”陳鵬有些緊張，答道：“一切正常，怎么了？難道有什么問題嗎？ ”“不，陳鵬，我沒發(fā)現(xiàn)什么問題，但您確實了解部門工作的進展狀況嗎？”老板又問了一句?，F(xiàn)在讓我們回過頭再看看如何回答這個問題，您部門的工作進展如何？請您運用一些考核手段，這將有助于您更好地領導您的團隊。 現(xiàn)場診斷 —— 您和您的員工方向一致嗎？ 1. 挑選出您認為最優(yōu)秀的員工，讓他們列出自己的工作職責和正在實現(xiàn)的目標，并按照重要性排序。工作表現(xiàn)計劃和績效管理技能在此顯得尤為重要。以下這個案例就反映了這一努力通常所采取的形式。處次面談之后，經(jīng)理們聲稱他們盡力擠出時間與下屬進行定期面談，說明不斷變化的工作要求、權限和資源需求，并進行即時的評估和反饋。 建立認同感，明確組織目標小結： 成功管理者的四項工作： 必須通過突出團隊的目標和使命，保持全體員工的認同感。經(jīng)過績效診斷，發(fā)現(xiàn)問題的癥結所在：處理客戶訂單的準確性達不到要求，客戶訂單在傳遞過程中遭到破壞，由于訂單沒有及時處理完畢，導致苛察不能按照運送時刻表運行。 自問：“我們是否曾經(jīng)在沒有任何事前通知、缺少相關資源、信息和技能的情況下被要求去完成一項工作？” 問題背后的黑洞：當一個組織或公司將這種打無準備之仗的做法變成一種慣例而非反?；蚺既磺闆r！此時災難已經(jīng)來臨 準備戰(zhàn)斗 進行式人員配備： 合適的人員 提供關鍵的工具資金和物料： 合適的資源 系統(tǒng)計劃： 合適的計劃 即時培訓和教育： 合適的技能 圖 準備戰(zhàn)斗：四項關鍵的做法 四種正確備戰(zhàn)的方法 1. 在各個層次上開展系統(tǒng)化的計劃活動，使突發(fā)事件和混亂無序成為一種例外而非慣例。 ? 認為其控制工作受到了組織政策和程序的限制。 3. 形成您自己的計劃工作模型，包括分析您自己的處境，設訂清晰的目標，制訂行動計劃，執(zhí)行并監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況以確保其有效性，以及進行反饋。聽取他們的意見、建議以及對計劃現(xiàn)實性的看法，并激發(fā)他們對您計劃的主動參與性。用一位營運經(jīng)理的話就是：“通過建立一個符合實際的計劃流程并加以堅持貫徹，我們能從混亂中走向有序，如果您能夠預見下一步會發(fā)生什么，工作就會變得容易得多。高效經(jīng)理人明白，人員配備不當和降低選拔標準從長遠來看將后患無窮。面試交流中最大得錯誤就是不讓應聘者說話，作為主考官，最好得策略就是多聽少說。一種自我挫敗的態(tài)度可能會使經(jīng)理們認為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實、全面和確切的回答。表 3。新近分配到他部門的員工，無論是知識、技能，還是工作態(tài)度都大不如前，部門的業(yè)績開始滑坡。 “我們不可能在員工培訓上花這么多錢，如果培訓后他們走了，怎么辦？”“如果我們不培訓他們，而他們還留在這里，那又會怎么樣？” 您的員工是否訓練有素并能夠完全勝任他們的工作，經(jīng)過培訓，您的員工具備商業(yè)思維了嗎？根據(jù)您的實際情況對照以下陳述給自己打分（ 1/2/3） （ 1）很少；（ 2）有一點；（ 3）經(jīng)常 現(xiàn)場診斷 —— 培訓是否被置于優(yōu)先地位？ 1. 員工的培訓是最優(yōu)先的工作 2. 我的員工訓練有素，能夠出色完成工作 3. 我的工作團隊中每一個職位都有具體的技能要求 4. 我的工作團隊已經(jīng)制訂了培訓計劃，保證員工進行有效學習 5. 我的企業(yè)在員工學習方面給予足夠的時間和經(jīng)費保證 6. 我的企業(yè)對員工進行有效的在職培訓 7. 我鼓勵并獎勵經(jīng)理和員工們成為積極、優(yōu)秀的培訓師，位那些需要培訓的員工提供培訓 8. 我有效地跟蹤和評估受訓員工的工作績效 9. 我向受訓員工提供指導和績效反饋 10. 我的企業(yè)培養(yǎng)員工的商業(yè)思維 如果對以上陳述的打分是 1或 2分，就應該注意并加以改善，因為它們會影響到員工的學習活動。在沒有清楚了解勝任某一職務所需的知識、技能和能力之前，任何培訓的努力都是徒勞的！ 步驟三：確定具體的學習目標 確定具體的學習目標的關鍵在于清晰地表達與提高業(yè)績密切相關的具體學習目標。簡單地把一個員工放在某個崗位上是錯誤的，并將可能遭到失敗和挫折。然而很多組織中，評估和反饋卻沒有納入到培訓系統(tǒng)中去。其次，管理開發(fā)小組為企業(yè)中的所有經(jīng)理制訂了一套現(xiàn)在和將來發(fā)展所需的管理技能組合。最后，若不授予相應的職權，員工就會感到灰心喪氣，不愿積極進取。 準備戰(zhàn)斗論及了許多重要的問題和細節(jié)，其中包括計劃、人員配備、訓練和培養(yǎng)以及為您的組織配備獲得高績效所需的一切。 本章小結 第四部分：準則三 —— 增進績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 “我把自己看作使蒸汽機上操縱發(fā)動機的技師，我必須確保列車在軌道上運行并保持向前，同時不斷往火車里添加燃料以駛向目標。很顯然，工人們?nèi)狈Ω蓜?，他們幾乎想干什么就干什么，想什么時候干就什么時候干。如果領導者不從團隊和個人兩個方面同時著手推進績效，業(yè)績就可能滑坡，在一個運作不佳的企業(yè)里，給剛接手新工作的工人授權并非明智之舉。 激發(fā)主人翁意識和成果責任感 即時績效跟蹤和評價 “洞悉現(xiàn)況” 清除績效障礙 即時反饋與指導 圖 4。陳鵬的老板把他描繪成“一個有能力的人”，而他的員工則稱他是一個無力控制大局的窩囊廢。這句話形象地表明了營造追求業(yè)績氛圍的重要性。成果導向型的領導者將準備工作視為績效提升計劃中的最重要一環(huán)，并能有條不紊地開展這項工作。一旦這張表完成之后，高績效的經(jīng)理人就會想方設法確保員工擁有必需的工具，并授權員工在將來的工作中不斷自我完善配備。第四，最高管理層確確實實將管理培訓和發(fā)展置于優(yōu)先地位，而不僅僅停留在口頭上。開卷管理 —— 讓組織全體成員一起來關注組織績效和營運數(shù)據(jù)，現(xiàn)正迅速發(fā)展 —— 但只有當員工接受過培訓并能夠理解這些信息時這一方法才能奏效。 如果培訓計劃未能有效貫徹執(zhí)行或在職培訓與脫產(chǎn)培訓有所脫節(jié)，則學員學習的效果就會大打折扣。這樣能使他們在工作中有最佳發(fā)揮。 2缺乏有效培訓的后果和原因 后 果 組織方面 個人方面 1. 生產(chǎn)效率低下 2. 生產(chǎn)質量問題 3. 造成顧客不滿 4. 士氣低落和工作態(tài)度不良 5. 缺乏團隊合作 1. 不滿和壓抑增加 2. 工作缺乏動力 3. 工作績效低下 4. 喪失自信和自尊 5. 工作滿意度下降 根本原因 1. 沒有把培訓置于管理工作的優(yōu)先地位 2. 沒有時間去很好地培訓員工 3. 過分依賴在職學習或嘗試 — 糾錯式的學習 4. 以為員工具備了相應的能力 5. 不清楚完成工作所需的技能組合 為什么要將培訓放在優(yōu)先位置？ 培訓好象刮胡須，如果您幾天不刮，還不至于很難看，但是如果長此以往，就會顯得不修邊幅、儀表不整！ 開發(fā)一個培訓和教育系統(tǒng) 確保員工能夠勝任工作的最終責任卻落在他們的頂頭上司身上。在回函中，人力資源總監(jiān)分析了問題發(fā)生的原因，最后以不無諷刺的口吻說道：“陳鵬，如果您認為自己能夠干好，那您就去干吧！” 陳鵬很樂意接受了這一挑戰(zhàn)，他開始全面介入人力資源部門的招聘和選拔過程，他的目標是要招道最好的人，為此他擴大了合格候選人的儲備，并積極致力于改善選拔流程，以剔除那些不能達到理想績效要求的人選。 1. 杰出 —— 申請人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質 2. 優(yōu)秀 —— 申請人完全符合招聘條件，但表現(xiàn)不算特出，盡管在基本能力、個性或者品性方面存在一些細小的缺點，因此并不能算是什么問題 3. 一般 —— 應聘者在許多方面都表現(xiàn)平平，只有沒有更好的候選人時方可以考慮 4. 尚可 —— 應聘者的表現(xiàn)處于錄用標準的邊緣，其工作能力存在嚴重疑問，在這種情況下，如果優(yōu)更好的候選人就應當不予錄用 5. 不合格 —— 應聘者的表現(xiàn)不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項或幾項關鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應予回絕 以下是管理者評估申請人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關鍵的十個方面(10Ps)。管理者將獲取有關申請人過去工作經(jīng)歷方面大量極富價值的有用信息。 同時面試結束得時候，務必明確下一步雙方將怎么做。我們可以將其歸納為三大職能： 計劃和預測人員變化 開發(fā)并運用有效的選拔測試手段 重視工作進程表的制訂 計劃和預測人員需求 人員配置不足不足的組織尤其要注意預測成長需求和人員流動，因為從要人到找人直到用人，有一個時間差。 方法二：按工作進程配備人員 —— 將員工放在第一位 績效定律： 不高度重視人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進度安排，您就難以獲得理想得成果。 7. 保持自律。 4. 確定您需要采取哪些行動來領導組織的計劃工作以及何時行動。 圍繞核心問題：您為達到取得成功所必需的那些成果進行有效準備了嗎？ —— 充分準備無借口！ 四種正確備戰(zhàn)的方法 方法一：開發(fā)運用系統(tǒng)而即時的計劃工作方法 績效定律： 有效的計劃工作方法對于成果導向型的領導者來說絕不是可有可無的，因為組織的快速發(fā)展比以往任何時候都需要系統(tǒng)化的前瞻性思考。這一方法包括有效的人力資源規(guī)劃、出色的人員甄別和篩選技巧，以及有效的工作進程安排。如每班開始前的訂單安排缺乏計劃性（導致開班延遲），缺員運轉以降低勞動成本，使用未經(jīng)培訓的臨時工以擴充常規(guī)勞動力（為了進一步降低勞動成本），缺少供搬運客戶訂貨用的鏟車，現(xiàn)場管理經(jīng)驗缺乏、成效甚微。 能幫助他們的工作團隊建立清晰而有效的目標和考核體系。這導致了員工工作效率的下降、資源的浪費、并最終危及管理者自身。強化培訓結束后，經(jīng)理們表示，他們感到對授權的過程已有了全面的了解。 假如賦權不充分，下屬就會缺少決策權、認可或必需的資源而感到沮喪和難以作為。 3. 現(xiàn)在比較這兩張表，看看有哪些共同點。情況開始向好的方面發(fā)展，現(xiàn)在陳鵬懂得他不能僅憑某一天的感覺，而應切實了解他部門的真實運營狀況?！崩习寰o接著說：“以后您再這么回答可不行了。 4. 質量目標和考核指標：次品、廢品率、質量整改成本、是否符合質量標準。 一旦確定了哪些活動對您的績效至關重要，就要分別描述每一個活動領域高績效的標準。 ?每天召開維修保養(yǎng)小組例會，確保按照輕重緩急處理及時性和預防性的維修保養(yǎng)事項，并有效跟進。 征求員工意見要求管理者時刻進行自我反省并愿意傾聽別人的意見，甚至改變某些日常行為。 本部內(nèi)容解決經(jīng)理人的效率與效能問題 現(xiàn)場診斷 —— 您是在做真正需要做的工作嗎？ 1. 靜下來認真考慮一下，作為一名經(jīng)理，您目前工作的主要職責是什么？ 2. 現(xiàn)在把所有的工作事項列成一份清單，先不要考慮它們的優(yōu)先順序。隨后宣言便成了組織文化中的一部分。 4. 靈活界定組織中每一位成員的角色，使其對自己的職責有一個清晰的概念，明確自己必須做些什么以幫助組織完成其首要的使命和目標。當您接手這一新職位時，上司對您的唯一指示就是：“收拾好這個亂攤子。 準則一： 準則二： 準則三： 準則四： 準則五： 準則五 不斷更新 過程改善 積極的員工評估和發(fā)展 個人發(fā)展 創(chuàng)造保持平衡 準則三 創(chuàng)造注重成果的氛圍 激發(fā)員工的主人翁意識 和成果責任感 即時的績效評價 清除績效障礙 即時的反饋和指導