【正文】 當(dāng)管理者使得團隊全體成員對組織的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)最重要的手段產(chǎn)生認同后，戰(zhàn)前準備就變得非常重要，一旦計劃就緒，人員培訓(xùn)到位，并配置以績效工具后，管理者就必須通過營造一個追求成果得氛圍以增進績效。問題往往要等到失去控制后才得到解決?！? “往火里添加燃料”的概念說明了管理者必須在適當(dāng)?shù)臅r候添加適量的燃料，既要確保火勢不能太旺以致將所有的燃料一下子燒完，又不能使火勢太弱以致難以達成目標(biāo)。如果一名領(lǐng)導(dǎo)者不能認真對待并系統(tǒng)解決這些問題，他的整體工作績效和個人可信度就會受到影響。 一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者會經(jīng)常詢問員工還需要一些什么資源，以提高績效，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣頋M足他們的需求，同時經(jīng)理們還反復(fù)強調(diào)制作一份績效工具清單的重要性。第三，他們建立了一個全面的管理培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)，包括評估、教育培養(yǎng)、在職鍛煉、指導(dǎo)、績效評估和回顧。 步驟六：讓員工了解他們對公司整體績效的影響 一旦完成了員工上崗培訓(xùn)，成果導(dǎo)向型的管理者便會幫助員工去了解公司績效的整體圖象，問問您自己：我的員工具有主人翁態(tài)度和商業(yè)頭腦嗎？如果沒有讓他們了解企業(yè)是如何運作和贏利的，那您就遺漏了一個會影響員工績效的關(guān)鍵因素。您可以尋求同事的支持來幫助您開發(fā)和執(zhí)行培訓(xùn)計劃。向您的員工闡明短期和長期的學(xué)習(xí)目標(biāo)。 對經(jīng)理人的調(diào)查： 人員缺乏培訓(xùn)，對于組織和個人而言，各會導(dǎo)致什么結(jié)果？ 組織未能實施有效培訓(xùn)的根本原因是什么？ 對表 3。他找人力資源總監(jiān)談話，表達了對人員素質(zhì)下降的擔(dān)憂，之后，他收到一封電子郵件。 1提供了在對申請人最后評估時所需的總體評價標(biāo)準。在更多的情況下，在證明人核查方面投入的時間和精力將得到豐厚的回報。按此策略，面試中平均有 75%得時間是應(yīng)聘者在講。正如俗話所講：“值得做的事就值得全力做好” 您很重視組織的人員配備嗎這些人能夠達成您所期望的成果嗎？根據(jù)您的實際情況對照以下陳述給自己打分（ 1/2/3） （ 1）很少；（ 2）有一點；（ 3）經(jīng)常 現(xiàn)場診斷 —— 您是否根據(jù)目標(biāo)配備人員？ 1. 我制訂計劃以便預(yù)測人員流動和未來人員需求 2. 我力圖確保組織擁有適量的能夠勝任工作的員工 3. 在開始人員選拔之前我先分析該職務(wù)的任職要求 4. 我很清楚每一項工作所需的任職技能 5. 我們運用多種選拔程序（障礙）以選拔最優(yōu)秀的人選 6. 我們堅持平等工作機會原則 7. 我們最終按照業(yè)績能力選拔人員 8. 我制訂符合組織和員工需要的工作進度表 如果對以上陳述的打分是 1或 2分，就應(yīng)該注意并加以改善，因為以上是按工作進程配備人員的精髓所在?！庇蛇@一案例我們可知，成功得戰(zhàn)前準備首先必須有一個行動計劃。切記，利益攸關(guān)者（團隊核心成員）的意見對于您獲得成功至關(guān)重要。切記您的計劃模型必須與環(huán)境的要求和員工的需求相適應(yīng)。 ? 與員工之間缺少感情溝通。 2. 實行進行式人員配備，確保您的組織在恰當(dāng)?shù)臅r間，有具備合格的技能的合適的人員，擔(dān)負相應(yīng)的工作。進一步的營運分析發(fā)現(xiàn)了以下問題。 從他們的上司、下屬以及任何能使其工作更富成果的人那 里獲取信息，以明確自己在組織中的增值角色。之所以多次出現(xiàn)這種兩難境地是因為那些知道該如何授權(quán)的經(jīng)理們無暇去實施授權(quán)。 根據(jù)組織需求評估中發(fā)現(xiàn)的問題，一家大型的生產(chǎn)型企業(yè)最近對 105名經(jīng)理人進行了授權(quán)技能方面的特別培訓(xùn)（內(nèi)容涉及職責(zé)和目標(biāo)的明確化、賦權(quán)、實時績效評估、提供有效的反饋）。 假如職責(zé)不明，員工就會感到困惑和無所適從，這將對其工作效率產(chǎn)生負面影響。 2. 在看以上這張表前，自己描述員工的工作。 ”盡管陳鵬并沒有因老板的一席話而充滿激情，但他知道老板說的是對的，他十分感謝老板愿意幫助自己制訂一份更好的績效記分卡。陳鵬回答道：“我想我應(yīng)該了解，并且我認為我們干得不錯。 3. 財務(wù)業(yè)績目標(biāo)和考核指標(biāo)：營業(yè)收入、毛利、凈利、投資回報、凈資產(chǎn)收益率。 界定有價值的行動并立刻付諸實施 注意力分配依據(jù) :從上司和下屬那里獲得的信息以及自身的判斷。這就是他們的工作表現(xiàn)備忘錄： ?做好所有生產(chǎn)線的開工前準備工作和存貨計劃。 經(jīng)理人如何獲得上司的信賴、認同和支持？ 聰明經(jīng)理人通常在以下三個問題上與上司達成共識，并通過定期面談的形式與他的上司討論績效及其改善的問題，以時刻保持認同： ?您期望我們團隊取得什么樣的工作成果？ ?運用何種方法去考核績效？ ?根據(jù)您以往的經(jīng)驗，要完成這項工作我們團隊首要的職責(zé)何任務(wù)是什么？ 滿足員工需求 列出一份員工需求清單（工作表現(xiàn)備忘錄），員工的需求清單確定了需要做什么、為誰做以及什么時候做？（關(guān)注經(jīng)理人“是在做真正需要做的工作嗎？”中的第四個步驟） 運用這一方法將極大地幫助您的員工創(chuàng)造佳績！ 只要經(jīng)理們樂意征求員工（也包括同事何客戶）的意見 —— 如何才能更好地為他們服務(wù)，這一點并不難做到。 方法二：闡明您在組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色 績效定律： 當(dāng)管理者致力于能創(chuàng)造價值的工作并將無效活動最小化時，他們就能提高自身及其下屬的績效。 這一宣言闡明了組織的基本職能（投資組合管理），確立了工作重點（合理的成本和客戶服務(wù)），并且規(guī)定了績效標(biāo)準（最佳的和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)）。 3. 幫助您的工作團隊形成清晰而富有意義的目標(biāo)和考核方法，以便能用一張有效的記分卡追蹤記錄其工作績效。您也說不清誰對誰錯，因為您只有一些相當(dāng)粗放的績效考核工具，看來其中沒有一個現(xiàn)在能管用。 保持音調(diào)和諧：不斷更新與發(fā)展 不斷提高和革新自我，改進工作方法，提升員工素質(zhì)，并在生活的各個方面保持平衡以球長期發(fā)展。 其次，盡管橄欖球傳奇教練伍迪 ?哈耶曾經(jīng)說過：“贏得隊員才能贏得比賽。 業(yè)績?yōu)橄? 成功的組織和管理者都具有一些共性，這并與失敗者形成鮮明對比，這些差異集中體現(xiàn)為能否運用各種最基本的管理手段獲得更好的業(yè)績。 對調(diào)查和訪談中獲得的數(shù)據(jù)進行了分析，并根據(jù)經(jīng)理們對其重要性的看法進行了排序： 1. 運用積極有效的溝通方法 2. 身體力行，充分展示您的個性和才能 3. 建立并維護一個清晰而富有意義的遠景和使命 4. 激勵員工以發(fā)揮他們的主人公精神和完成使命的責(zé)任感 5. 向所有的員工闡明績效期望 6. 培養(yǎng)團隊合作精神 7. 建立明確而全面的績效目標(biāo)和方法 8. 發(fā)展關(guān)鍵的工作協(xié)作關(guān)系 9. 對員工進行及時培訓(xùn)和教育 10. 制定恰當(dāng)而周詳?shù)挠媱? 11. 及時清除績效障礙 12. 更新觀念、發(fā)展自我 13. 及時進行績效反饋和指導(dǎo) 14. 對組織的人員配備給予足夠重視 15. 闡明您作為一名經(jīng)理的角色 —— 創(chuàng)造價值 16. 進行及時的績效跟蹤和評估 17. 為員工提供完成任務(wù)所需的資源 18. 積極改進您的工作方法 19. 進行建設(shè)性的工作績效評估和人員培養(yǎng) 20. 在工作和個人生活之間保持平衡 表 關(guān)于創(chuàng)造業(yè)績的幾項重要研究發(fā)現(xiàn) 表 中的信息讓我們消除了長期以來對以下幾個問題的誤解 首先，當(dāng)經(jīng)理們被認為是成果導(dǎo)向時，他們經(jīng)常被認為是過于任務(wù)導(dǎo)向，而缺乏對員工的關(guān)懷，或者組織缺乏人性。 準備戰(zhàn)斗：為您的團隊配備工具、才干和技術(shù) 為您的企業(yè)配備高素質(zhì)的人員，開發(fā)有效的企劃手段，對員工進行現(xiàn)場培訓(xùn)和教育，為他們提供完成任務(wù)所需要的工具。 當(dāng)一個企業(yè)目標(biāo)不明的時候 假設(shè)您剛被公司提升為一個龐大的客戶服務(wù)部門的負責(zé)人?，F(xiàn)代企業(yè)中的每個員工都應(yīng)當(dāng)知道組織需要什么，以及每一個崗位如何為組織整體目標(biāo)的達成做出自己的貢獻。 運用使命宣言去推動那些與團隊目標(biāo)一致的活動，同時用它來判斷哪些活動是多余的，在這個過程中，您將不斷尋求以下問題的答案： 1. 我們工作團隊存在的價值是什么？ 2. 誰是我們的顧客，他們的需求和期望是什么？ 3. 哪些工作我們必須確保圓滿完成以創(chuàng)造價值？ 上述三個問題是一個循環(huán)往復(fù)的過程，有不斷變化的答案，同時能夠幫助您的團隊解決忙與盲的問題 1. 與您得到上司面談 2. 起草初稿 3. 讓您的核心員工檢查宣言草案 4. 將宣言發(fā)給您的員工 5. 檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工 創(chuàng)立使命宣言五部曲 與您得到上司面談 目的：總體了解他隊您這個團隊的期望。要不斷地將這一使命運用到工作中去并保持一致性，以確立和保持明確得前進方向 —— 而這個方向又是建立在組織得要求和顧客得需求基礎(chǔ)之上得。 5. 比較這三份清單，看看您自己對工作的看法與您的上司和部下的看法有何不同，從中能汲取哪些有益的東西？ 為了幫助我們回答下面的問題：我的正在進行的工作對組織的績效提高和目標(biāo)實現(xiàn)至關(guān)重要嗎？ 古老格言： 如果言者都不知所云，那么聽者必定一頭霧水。根據(jù)工人和他們主管的意見，基層經(jīng)理的角色應(yīng)從一個“強壯的保姆”轉(zhuǎn)變成一名計劃者、教練和推進者。 ?跟蹤所有關(guān)鍵績效指標(biāo)，召開一個工間會議交流績效情況，指出并解決生產(chǎn)中發(fā)生的 問題。 問題的關(guān)鍵在于，是否要設(shè)定目標(biāo)，而在于何種目標(biāo)最為合適，以及如何建立目標(biāo)并評估績效 為獲得預(yù)期的成果，我們的組織是否在追求全面而富有意義的績效目標(biāo)并對其實施即時考核？ 未知 差 不滿意 滿意 很好 優(yōu)秀顧客滿意度 ? ? ? ? ? ?營運效率 ? ? ? ? ? ?財務(wù)表現(xiàn) ? ? ? ? ? ?產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 ? ? ? ? ? ?員工績效表現(xiàn) ? ? ? ? ? ?流程改善 ? ? ? ? ? ?績效指標(biāo)績效評級現(xiàn)場診斷 —— 您是否跟蹤您的績效考核？ 1. 您對每一項判斷的精確度有多大把握？ 2. 如果讓您的老板做同樣的一份績效考核，您何他對績效的評級有多少使相同的？ 3. 如果讓您的員工做同樣的一份績效考核，你們兩者對績效的評級有多少是相同的？ 為了致力于達成全面的目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人必須在四個關(guān)鍵領(lǐng)域明確您的目標(biāo)和相應(yīng)的考核手段。 作為一名成果導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，要同時關(guān)注短期和長期目標(biāo)。他剛開始聽到這一新得公司指令時很泄氣，但是他的老板說：“陳鵬，我知道這聽上去似乎意義不大，但我越想越覺得它有道理，我們有必要建立一整套平衡式的目標(biāo)和考核指標(biāo)體系以使我們朝同一方向前進并進行正確的評估。這里關(guān)注兩個關(guān)鍵詞 —— 靈活、界定。 沒有進行有效授權(quán)的表現(xiàn) ? 我從不知道老板對我的工作究竟如何評價？ ? 我不太清楚誰來對此負責(zé)？ ? 沒有相應(yīng)的權(quán)限想要完成任務(wù)，其困難可想而知 ? 我想知道哪些工作屬于考核范圍？ 在明確了上司對其期望的情況下，員工們的工作通常會極富成果和效率 —— 皮格馬丁效應(yīng) 與授權(quán)有關(guān)的三項活動 ?明確職責(zé)：通過有效溝通明確下屬的責(zé)任、工作任務(wù)和目標(biāo)，以此形成工作職責(zé) ?賦權(quán)：確保下屬具有履行職責(zé)所需的權(quán)力、許可、知識、信息和資源。 對于大多數(shù)管理者而言，未能 投入時間和精力 才是問題所在。 隨后與經(jīng)理們的面談反映了一個有趣而普遍的問題。 由于大多數(shù)職務(wù)都在急速變化，在現(xiàn)在速度比以往任何時刻都重要，我們應(yīng)該在更短的時間內(nèi)循環(huán)實施這一個過程。倉庫的員工每班負責(zé)在某一時點之前處理完一定數(shù)量的客戶訂單，準確無誤地將貨物裝上指定的卡車，以便運送給四個省區(qū)域內(nèi)的客戶。他們?nèi)斡蛇@種不良狀態(tài)發(fā)展，甚至小問題和偶然發(fā)身的壞習(xí)慣演變成了組織的行為方式。 ? 有更為急迫而棘手的問題有待解決。 計劃方面要避免的八個常見錯誤： 1. 無論制訂何種計劃，首先考慮：“什么示我們真正追求的結(jié)果？” 2. 辨識您所要制訂的計劃的層次何類型，確保您所問的問題與您所做的計劃類型相稱。定期檢查、更新、執(zhí)行您的計劃，然后利用反饋信息改進計劃以及計劃流程。一名新廠長與各級營運經(jīng)理們共同努力，建立了一個特別的計劃模型，對以上這些問題定期核查并解決問題。在此過程中會遇到許多意想不到的困難，包括對員工流動情況估計不準、某一作業(yè)人員配置過多或不足、職務(wù)要求不明、招聘人員來源過于局限、缺乏有效的人員甄別選拔程序以及沒有認真制訂工作進度安排表。 2. 穿插一些輕松的、業(yè)務(wù)以外的話題 3. 從應(yīng)聘者那里獲取相關(guān)信息 4. 向應(yīng)聘者介紹和宣傳組織的有關(guān)情況 5. 請應(yīng)聘者提出問題并給予直接的答復(fù) 6. 結(jié)束面試 請關(guān)注步驟三，因為您要通過這一步驟獲取作初決策所需的信息 進行面試 面試的目的在于獲取更多的信息，因為從根本上，選拔過程屬于預(yù)決策，您必須掌握充分的信息以判斷哪位候選人最適合擔(dān)任這一職務(wù) 要獲取更多得信息，您就必須掌握提問得藝術(shù)和科學(xué)方法。 手段四：核查證明人 徹底核查申請人以前得工作經(jīng)歷和教育背景，其重要性再怎么強調(diào)也不為過，它是有效選拔得必經(jīng)程序。 評估和決策 務(wù)必保證對申請人的每一項結(jié)論性判斷都有據(jù)可查，這可能會在以后的法律訴訟中派上用場。過去，經(jīng)理們在選聘員工過程中的作用很有