【正文】 而取得規(guī)模生產(chǎn)帶來的巨大利潤。 縱向一體化 橫向一體化 ?橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。 ?企業(yè)可以采取以下措施來擴大銷售量 —— 通過改進產(chǎn)品特性、加強廣告、折扣、改進分銷渠道、改進產(chǎn)品包裝、加強售后服務(wù)等。 ?相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司進人與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。 ?缺點 ?關(guān)聯(lián)性可能導(dǎo)致一榮俱榮、一損俱損。 ?缺點 ?管理難度大； ?公司需具備很強的資金籌措能力。 主動原因 ： ?大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。 ? 第三是管理上的障礙。 ?（ 2）獲得協(xié)同效應(yīng)。 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?（ 1）促進技術(shù)創(chuàng)新 ?（ 2）避免經(jīng)營風(fēng)險 ?（ 3）減少競爭 ?（ 4）實現(xiàn)資源互補 ?（ 5）開拓新的市場 ?（ 6）降低協(xié)調(diào)成本 （三）戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ 1）對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟（合資企業(yè)） —— 最常見，合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有 50％的股權(quán)，以保持相對獨立性。 第二章 外部環(huán)境分析 第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 四、不同產(chǎn)業(yè)生命周期的競爭戰(zhàn)略（補充） 邁克爾 波特 Michael E. Porter 邁克爾 ?行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地 )；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品 (當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。 案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 ?差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的 溢出價格超過因其獨特性所增加的成本 ，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。 ?差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 ?容易失去部分顧客。 集中化戰(zhàn)略對中小型企業(yè)更為適合 ！ ?企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標小市場。 ?狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以可能帶來高成本的風(fēng)險。 案例 1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略 ? 緣何在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“ 數(shù)碼 2023”卻能在淡季熱銷 ?就因為格力 “ 數(shù)碼2023”已經(jīng)不再是 “ 一籃子普通的雞蛋 ” 。 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 ?九陽與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應(yīng)該如何應(yīng)對？什么才是正確的策略？ ?如果把專注一個品類從豆?jié){機崛起的九陽比作 “ 矛 ”，那么九陽的對手，多元化的美的就是 “ 盾 ” 。說九陽是 “ 矛 ” 吧，不夠銳利，刺不破美的的“ 盾 ” ；與美的比 “ 盾 ” 吧，又實在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對美的現(xiàn)實問題，也是未來發(fā)展的隱憂。 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 ?極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。這個品類老大不稱職。 ?九陽對行業(yè)的領(lǐng)跑和與對手的賽跑顯得不足。豆?jié){機市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆?jié){機市場的強大，從渠道到消費者都不會買九陽的賬，包括現(xiàn)在市場表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽。 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 2023/1/232023/1/23January 23, 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 2023年 1月 2023/1/232023/1/232023/1/231/23/2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023/1/232023/1/232023/1/232023/1/231/23/2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 2023/1/232023/1/232023/1/231/23/2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 2023/1/232023/1/232023/1/232023/1/23 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023/1/232023/1/23Monday, January 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023/1/232023/1/232023/1/231/23/2023 12:51:21 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 ?“ 九陽目前第一步，重新強化豆?jié){機市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆?jié){機，還要推餐館用豆?jié){機、寫字樓公司用豆?jié){機 (像推銷飲水機一樣推銷豆?jié){機 )、工廠用豆?jié){機；不僅有叫做九陽的高端機，還要有叫做另一個品牌的低端機，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機整體利潤水平拖下水。 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 ?以強對大，九陽唯一的抉擇 ?任何一個誘人的蛋糕市場，都擋不住大小企業(yè)跟進分食。也就是說，這三年來，九陽豆?jié){機的銷售量約為 824萬臺，年均銷售 270多萬臺。此舉就像生產(chǎn)攝影機和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。 ?也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。 ? 九陽做不成 “ 盾 ” ，就必須做 “ 矛 ” ，而不是鈍！ 案例 2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭 ?這里九陽與美的的問題，其實是專一化與多元化的問題。當(dāng)你推開家門，不用動手，空調(diào)就會自動開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動時，空調(diào)會自動關(guān)機；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體－－一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低 “ 煤氣中毒 ” 現(xiàn)象的發(fā)生。 ?競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。 小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。 ?企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展到成熟期，競爭對手通過模仿，縮小差異性。例如：獨特的口味、獨特的服務(wù)、獨特的性能、獨特的名望地位、獨特的技術(shù)等。當(dāng)自己的規(guī)模達到 125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達到 ％。 ?容易喪失對市場變化的敏銳洞察力。 采用戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ overall cost leadership） 差異化戰(zhàn)略 （ differentiation） 集中化戰(zhàn)略 （ focus） 邁克爾 與合資企業(yè)不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，這種方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為；與并購也不同，相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟僅持有對方少量股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持相對獨立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。 （一）外部發(fā)展（并購） ?（ 1）決策不當(dāng)?shù)牟①? ?（ 2）并購后不能很好的進行企業(yè)（戰(zhàn)略、組織、