【正文】 價人員還要在超高層工程中 ， 注意以下幾個方面： (1)考慮塔吊的租賃費用時要注意塔吊本身加固、爬升的費用 ； (2)考慮方案中所選型號塔吊拆除的難易程度 ， 如果施工場地狹小 ，拆塔時則還要按照汽車吊行走路線考慮地下室支頂。拆除方案非常復(fù)雜并且拆除、屋面回頂及梁加固等費用也很高 ， 經(jīng)初步測算拆除費用將近 15萬元。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例一 15 一、案例一 (四 )采取的措施 (2)對于進行專業(yè)分包的防水工程 ， 同等材料同等品牌 ， 采用長期戰(zhàn)略合作伙伴的報價將低于市場平均價格 ， 本工程地下室底板防水面積 m2， 按每平方米低于市場平均價格 10元考慮 ， 可降低造價約 25萬元。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例一 12 (三 )關(guān)鍵問題的分析 鋼筋混凝土樓板對應(yīng)的措施項目中的 樓板模板子目 應(yīng)為 覆膜多層板 ， 如結(jié)構(gòu)樓板變更為 壓型鋼板 ， 必將引起樓板模板工程量的減少。 本工程工程量清單編制人員 ， 將零星土方開挖項目清單按照機械土方開挖進行的清單項目描述。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例一 投標(biāo)小組 5 (二 )投標(biāo)前準(zhǔn)備 本投標(biāo)工程應(yīng)重點關(guān)注以下方面： ， 我們有哪些價格優(yōu)勢 ； ， 所選用的施工工藝是否先進、合理 ； ， 少于定額工期 230天 ， 需要考慮為保證工期而增加的費用 ； 劃分是否清晰 ； ， 垂直運輸設(shè)備如何選型?？蚣芎诵耐步Y(jié)構(gòu)。 ： 采用《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》 GB 505002023清單計價 ， 固定單價合同 ， 工程量按實結(jié)算 。經(jīng)調(diào)查該種鋼筋連接方式是一種比較落后的施工方法 ， 與機械連接相比 ， 其焊接的質(zhì)量難以控制 ， 施工效率低 ， 而且精于此道的焊工已不多 ， 目前在工程所在地已經(jīng)很少采用。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例一 11 (三 )關(guān)鍵問題的分析 經(jīng)調(diào)查目前超高層建筑在工期緊張的情況下 ， 為保證工期一般地上部分樓板普遍選用 壓型鋼板 。 (1)根據(jù)與大宗材料的供貨廠商簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議 ， 報價中的材料價格按照低于市場的價格進行組價 ， 增加了投標(biāo)人的競爭優(yōu)勢。 (5)樓板模板：通過工程量計算 ， 塔樓樓板模板的數(shù)量約為 m2，但考慮到將來有可能發(fā)生設(shè)計變更 ， 因此將樓板模板的工程量減少了 10%左右 ， 總價減少 16萬元。最終確定選用 1臺 TC7052塔吊 ， 附著在結(jié)構(gòu)柱子上 ， 每臺月租賃費用為 13萬元 ； 1臺 TC7050B塔吊 ，設(shè)于核心筒內(nèi) ， 每臺月租賃費用為 11萬元 ， 租賃時間不變 ， 拆塔時先使用TC7052塔拆除設(shè)于核心筒內(nèi)的 TC7050B塔 ， 在滿足施工需要的前提下既簡化了塔吊拆除方案 ， 又節(jié)省了塔吊使用及拆除費用。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例一 23 一、案例一 (五 )結(jié)論及建議 。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例 二 僅供參考 25 二 、案例 二 (一 )案例背景介紹 ：本項目采用公開招標(biāo)方式 ， 共有 5家投標(biāo)人投標(biāo)。 考慮該工程地處省會城市，建成后將是當(dāng)?shù)赜兄卮笥绊?、地?biāo)性的項目，且招標(biāo)人為國有企業(yè)，基于事實的價格變化有談判的可能性。投標(biāo)人分析與招標(biāo)人控制價的差異應(yīng)當(dāng)主要在鋼筋桁架板子目上。這就造成了招標(biāo)人與投標(biāo)人計價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。同時采用減少模板工程量來確保模板合理的綜合單價 ， 一旦將來在施工時發(fā)生模板總量差異很大時 ， 可以按照《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》 GB50500— 2023的說明 ，向招標(biāo)人提出合理的補償 ， 從而為今后結(jié)算創(chuàng)造有利機會。 ，列出各有利及不利因素，逐項加以分析，哪些項目是肯定發(fā)生的，哪些項目是可以變更的，哪些項目是有希望談判獲得調(diào)價的。土方、護坡、降水工程不在招標(biāo)范圍內(nèi)。 A投標(biāo)人的經(jīng)濟標(biāo)報價本身并不具有優(yōu)勢 ， 經(jīng)濟標(biāo)開標(biāo)結(jié)果為綜合排名第三 ， 高出第一名的投報價約 230萬元。在廢除兩家投標(biāo)人的背景下 ， A投標(biāo)人中標(biāo)了本工程。因為該地理位置受交通管制 ， 鋼筋等材料運輸車白天限行 ， 只能晚上運輸 ， 運輸?shù)焦さ噩F(xiàn)場后經(jīng)常又不允許卸車 ， 只能等到第二天早 8點之后卸車 ， 卸車后運貨車輛又被限行 ， 這就產(chǎn)生了運輸機械的壓車 ， 機械臺班費用隨之增加。為保證工期 ， 導(dǎo)致了費用的大量增加 ， 這些也是投標(biāo)時沒有預(yù)見到的。這就要求現(xiàn)場考察人員深人調(diào)查該地區(qū)的周邊環(huán)境、交通狀況、與周邊政府機構(gòu)、單位溝通 ， 了解相關(guān)信息。柜架核心筒結(jié)構(gòu) ， 塔樓為鋼混為主的筒中筒體系。 第一節(jié) 工程項目 投標(biāo) 管理案例分析 ： 案例 四 52 三 、案例 四 (二 )投標(biāo)前分析 投標(biāo)小組仔細閱讀招標(biāo)文件、施工圖紙、工程量清單 ， 將合同條款、工程量清單、技術(shù)規(guī)范 ， 充分了解承包商責(zé)任、報價范圍、各項技術(shù)要求、特殊材料和設(shè)備 ，并充分考慮工期、誤工賠償、保險、保函、付款條件等因素。 2)工料機價格的風(fēng)險：鋼筋超過造價信息的177。 前后共歷時半年 ， 中間跨越一個春節(jié) ， 回復(fù)答疑問卷 10多次 ， 投標(biāo)班子、項目管理團隊班子去外省清標(biāo)答疑 3次 ， 最多的一次應(yīng)招標(biāo)人要求去了 25人 (涉及所有專業(yè)的擬定項目團隊人員 )， 花費了巨大的時問成本與資金成本 ， 但最后投標(biāo)人還是 沒有中標(biāo) 本工程。在時間精力有限的情況下 ，選擇某項工程投標(biāo) ， 可能會喪失其他工程中標(biāo)的可能性 ， 增加了機會成本。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 64 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (二 )工程項目采購策略 該工程在建設(shè)過程中需要簽訂大量種類繁多的合同 ， 有設(shè)計勘察、設(shè)計、科研、土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修、材料設(shè)備采購、保險、招標(biāo)代理、項目管理與咨詢等合同種類。對工程 (設(shè)計、施工、監(jiān)理 )承包單位，不僅要找一個好的有經(jīng)驗的企業(yè)，更重要的是要有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理和工程技術(shù)人員。 業(yè)主通過設(shè)計監(jiān)理 /設(shè)計咨詢對設(shè)計總包單位實施管理與協(xié)調(diào)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 序號 指 標(biāo) 權(quán)重 說明 1 投標(biāo)報價 2 施工組織設(shè)計方案與設(shè)計重點、難點分析和應(yīng)對措施 3 質(zhì)量、安全及文明施工等保證措施 4 技術(shù)方案優(yōu)化和合理化建議 5 投標(biāo)人在本項目上的人員、設(shè)備及技術(shù)力量的投入 6 公司信譽及相關(guān)工程業(yè)績 7 投標(biāo)人技術(shù)答辯 8 其它競爭措施及優(yōu)惠條件 某工程評價指標(biāo)及權(quán)重 72 一 、案例 一： 某地鐵工程項目采購管理案例 (三 )工程合同總體策劃 (1)該工程共設(shè) 16個車站 15個區(qū)間 ， 其中 5個半?yún)^(qū)間采用土壓平衡盾構(gòu)法施工 ， 盾構(gòu)推進總長度約 ， 盾構(gòu)區(qū)間劃分為三個標(biāo)段(分別為“盾構(gòu)施工 1” 、盾構(gòu)施工 2”、“盾構(gòu)施工 3” 標(biāo)段 )， 其余區(qū)間按礦山法、明挖法和高架區(qū)分 ， 并分別與相鄰的車站組成各個標(biāo)段。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 一 74 (三 )工程合同總體策劃 (2)施工合同采用靈活的合同類型。 必須打破我國傳統(tǒng)工程合同關(guān)系的慣例規(guī)定 ， 加大供應(yīng)商和承包商的合同責(zé)任 ， 讓不同的供應(yīng)商和承包商之間直接溝通。綜合工程的實施狀浼和他們對這種供應(yīng)模式的評價 ， 這種工程的主要材料由業(yè)主集中供應(yīng)的模式與由各個標(biāo)段的施工承包商分別 采購 模式相比 ， 主要有如下 優(yōu)點 ： 1)由于業(yè)主是政府下轄單位 ， 由業(yè)主對混凝土和水泥的供應(yīng)實行統(tǒng)一計劃、采購、檢驗、儲運、配送 ， 對工程材料物流過程實施統(tǒng)一監(jiān)控 ， 有效地保證了業(yè)主對于工程質(zhì)量的控制 ， 防止假冒偽劣材料的流人 ， 從而保證了工程質(zhì)量。 如果由承包商負責(zé)混凝土的供應(yīng) ， 則承包商必須先支付價款采購混凝土 ； 而對當(dāng)月完成的混凝土工作量 ， 按照施工合同付款方式 ， 在月底量方后計人當(dāng)月的工程款賬單 ， 在大約兩個月后才可以從業(yè)主出獲得工程價款 ， 這樣承包商的資金投入量很大。除關(guān)鍵設(shè)備國外引進 ，其余均在國內(nèi)合作制造。設(shè)計人員不僅要充分消化業(yè)主的意圖 ， 還要理解和把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ， 收集市場信息 ， 進行必要的現(xiàn)場踏勘 ， 并且要充分利用以往設(shè)計經(jīng)驗 ， 經(jīng)過多方案比較 ， 把業(yè)主單位沒想到的盡量完善 ，把業(yè)主認(rèn)為不可能的變成可能。在價格水平的控制上通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段 ， 力求在符合業(yè)主方技術(shù)水平要求的前提下提出合理報價。為此 ， 必須專門成立設(shè)備采購技術(shù)考核組 ， 明確職責(zé)進度 ， 質(zhì)量和費用的控制目標(biāo)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 90 (三 )項目采購管理的主要措施 (5)報價的評審 (6)確定合格供貨廠商 (7)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同 (8)調(diào)整采購進度計劃 (9)設(shè)備或材料檢驗 (10)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù) 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 91 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)編制采購計劃及采購進度計劃 (2)編制詢價文件 (3)詢價 (4)合同類型選擇 (5)報價的評審 (6)確定合格供貨廠商 (7)召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同 (8)調(diào)整采購進度計劃 (9)設(shè)備或材料檢驗 (10)現(xiàn)場交接及收尾服務(wù) 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 92 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 (1)設(shè)計部門 負責(zé)編制項目的設(shè)備表 ， 并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件 ， 經(jīng) 控制部門 提交給 采購部門 。 (6)在編制裝置主進度計劃時 ， 對所有設(shè)備、材料的 采購控制點 ， 按項目合同的要求進度 ， 由采購部門分類提出進度計劃方案 (包括采購單提出的時間 )， 經(jīng)設(shè)計部門認(rèn)可 ， 提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 96 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (2)建立完善的供應(yīng)商管理體系 供應(yīng)商和采購之間是既相互對立又密切合作的關(guān)系 ， 對立是在雙方保證企業(yè)效益上的價格對立 ， 合作是在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、信譽等多方面的合作。 目前主要采取以下幾種方式： 成本核算法、招標(biāo)法、詢價法、戰(zhàn)略框架協(xié)議采購法等。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 100 (三 )項目采購管理的主要措施 (2)強化設(shè)備生產(chǎn)過程的質(zhì)量監(jiān)造控制和出廠檢驗放行制度 生產(chǎn)過程的監(jiān)造對設(shè)備交貨質(zhì)量將起到?jīng)Q定性的作用。對此 ， 采購經(jīng)理必須迅速地協(xié)調(diào)供應(yīng)商、設(shè)計、施工、業(yè)主等各方分析判斷問題的性質(zhì) ， 落實處理方案并組織實施。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 105 (三 )項目采購管理的主要措施 (4)對重點設(shè)備安排專人催交 每個項目都會有很多影響到總體建設(shè)進度、處于關(guān)鍵線路上的“重點設(shè)備” ， 對這些重點設(shè)備 ， 在合同簽訂后應(yīng)安排人員重點跟蹤 ，必要時進行駐廠催交 (可以與監(jiān)造工作相結(jié)合 )。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 103 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (三 )項目采購管理的主要措施 采購進度管理就是把采購各項設(shè)備、材料從收到訂貨信息開始至各階段工作內(nèi)容的完成時間作為控制點 ， 予以控制并落實執(zhí)行的管理措施。對重點設(shè)備必須由專人負責(zé)駐廠監(jiān)造。一般而言 ， 招標(biāo)法其定價公正、公開、透明 ， 從源頭上控制價格 ， 有效防止暗箱操作、不正當(dāng)競爭等現(xiàn)象的發(fā)生 ， 對控制采購成本能起到良好的效果。 供應(yīng)商管理體系主要分為 ： 評價準(zhǔn) 入 體系 檔案管理體系 (包括：供應(yīng)商名錄、歷史價格庫、項目評定表 ) 選擇原則 本工程項目采購部通過多個項目的積累已經(jīng)逐步形成一個較為完善的供應(yīng)商管理體系。 (8)根據(jù)訂貨合同規(guī)定 ， 需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié) ， 采購部門要派員參加 ， 必要時請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。由采購部門加上商務(wù)文件 ， 匯集成完整的詢價文件 ， 向供貨廠商發(fā)出詢價。 ②采購文件：用于潛在的賣方邀請?zhí)峤唤ㄗh書。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中要分別滿足估算、概算和預(yù)算需求。 業(yè)主為便于管理 ， EPC項目一般均采用總價一次包干的形式進行招標(biāo)。 第二節(jié) 工程項目 采購 管理案例分析 ： 案例 二 84 二、案例二：某 EPC工程項目采購管理案例 (二 )管理過程 EPC模式全過程的系統(tǒng)和整體管理 ， 有利于實現(xiàn)工程項目的設(shè)計、采購、施工整體優(yōu)化管理。人們可以通過混凝土采購合同、水泥采購合同和外加劑采購合同的條款設(shè)計 (這三份合同都必須專門設(shè)計 ， 不能用同一個文本 )克服可能的問題 ， 最大限度地發(fā)揮上述優(yōu)點。 3)能保證按時、按質(zhì)、按量、經(jīng)濟合理地組織材料供應(yīng) ， 全方位地滿足工程建設(shè)施工和管理的需要 ，