【正文】 “控制”一詞，“控”是指揮、調(diào)節(jié)。從業(yè)主角度來講，工程項目費用就是指對建設(shè)項目的投資，從施工承包商角度來講，工程項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費的所有費用和成本。墊層混凝土作為分項工程，它既有程序上的規(guī)律，又有技術(shù)上的規(guī)律。除了功能目標(biāo)外，過程目標(biāo)歸納起來主要有個，即工程進度、工程質(zhì)量、工程成本造價。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。項目成本管理是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作，對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。目 錄摘要Abstract 1 2 2 2 2 3 3 3 5 5 5 權(quán)、利相結(jié)合的原則 6 6 6 7 現(xiàn)場控制 7 反饋控制 8 8 動態(tài)控制 8 竣工驗收階段的成本控制 內(nèi)容及方法 11 11 施工項目的成本控制內(nèi)容 12 12 施工期間的成本控制 13 項目成本控制的方法 14 16 16 17 17 18 20 20 20 20 21 21 21 21 22 24 25 27 27 27 29 30 31 31 32 32 33 34 34 34 35 論 36參考文獻致謝建筑工程項目成本管理 當(dāng)前施工企業(yè)普遍存在成本控制弱化的問題。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間，會涉及業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟效益。它是由項目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。這個目標(biāo)的關(guān)系是獨立的，且有對立、絕一的辨證關(guān)系，是共存的關(guān)系，是共存的關(guān)系。建設(shè)程序既是建設(shè)項目工程項目管理綜述的規(guī)律。我們這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運行的核心內(nèi)容?！翱刂啤本褪窍拗?、監(jiān)督?？刂乒ぷ魇枪芾砘顒又幸粋€完整的復(fù)雜過程，也可以說是管理活動這一大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，其實質(zhì)就是信息反饋。成本控制不能單純強調(diào)降低成本，而必須兼顧各方面的利益，既要考慮國家利益，又要考慮集體利益和個人利益。這是能否實現(xiàn)全面成本控制的關(guān)鍵。例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的差異。按照糾正措施的環(huán)節(jié)和信息性質(zhì)的不同，可以把控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制及動態(tài)控制?，F(xiàn)場管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。管理人員不可能時時對施工現(xiàn)場進行過程控制，只能在關(guān)鍵工序上使用。但是，在項目建設(shè)過程中，由于各個項目情況千差萬別，即便是可以得到實時信息也不可能做到實時控制。前饋控制又稱預(yù)先控制或預(yù)防控制是為了解決反饋控制所存在的問題，采取前饋控制可以收到較好的效果。 動態(tài)控制動態(tài)控制就是在工程項目的實施過程中，通過對過程、目標(biāo)和活動的跟蹤，全面、及時、準(zhǔn)確掌握信息，將實際目標(biāo)值和項目建設(shè)狀況與計劃目標(biāo)和狀況進行對比，如果偏離了計劃和標(biāo)準(zhǔn)的要求，就采取措施加以糾正，以便使計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。計劃的不變是相對的，計劃總是在調(diào)整中運行，控制就要不斷地適應(yīng)計劃的變化，從而達到有效的控制。(3)收集反映工程進展情況的實際數(shù)據(jù)。(2)重視竣工驗收工作，順利交付使用。、內(nèi)容及方法（1）以施工項目成本形成的過程作為控制對象。（3）以分部分項工程作為項目成本的控制對象。因為，合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損。一是根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，制定科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案；二是根據(jù)企業(yè)下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細(xì)而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；三是根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細(xì)分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。 施工期間的成本控制（1）施工階段的成本控制的主要任務(wù)是確定項目經(jīng)理部的成本控制目標(biāo)；項日經(jīng)理部建立成本控制體系；項目經(jīng)理部各項費用指標(biāo)進行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)；加強成本的過程控制。如遇拖期或質(zhì)量不符合要求時，應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r:對缺乏履約能力的分包商或供應(yīng)商，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影響施工，造成經(jīng)濟損失。切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣。掙值原理的整個運用過程就是現(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論在項目控制上的集中體現(xiàn)，也是現(xiàn)代管理技術(shù)和計算機應(yīng)用的結(jié)合。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)—利潤最大化。即以過去的類似工程作為參考，不能對任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異進行分析。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。掙值的引入，對于項目成本控制來講是具有重大意義。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：（1）成本計劃。（4）成本診斷。費用控制的重要手段之一就是定期撰寫“項目費用狀態(tài)報告”或“費用實施效果報告”，一般由有財會知識的人負(fù)責(zé)編寫、審查和評價項目費用狀態(tài)報告。否則，項目成本要控制在預(yù)算內(nèi)，可能不是要縮小范圍，就是要推遲向穆貢其進度或者降低項目質(zhì)量。工程項目招標(biāo)階段的控制包括兩個階段：（1）招標(biāo)階段的控制。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準(zhǔn)確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。（3）及時辦理工程結(jié)算。成本項目經(jīng)理的責(zé)任成本要求包括為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出，主要包括：工作人員薪金指現(xiàn)場項目管理人員的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等；勞動保護費指現(xiàn)場管理人員按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的勞保用品的購置及修理費、防暑降溫費等；職工福利費指按現(xiàn)場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費；辦公費是指項目經(jīng)理部辦公用的文具、紙張、帳表、水電書報費等。要求根據(jù)實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。(2)嚴(yán)格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)范和以預(yù)防為主的方針，確保工程質(zhì)量，減少零星修補，消滅質(zhì)量事故，不斷降低質(zhì)量成木。(2)根據(jù)項目施工的計劃進度，及時組織材料、構(gòu)件的供應(yīng)，保證項目施工的順利進行，防止因停工待料造成損失。(1)根據(jù)工程特點和施工方案，合理選擇機械的型號規(guī)格，充分發(fā)揮機械的效能，節(jié)約機械費用。（6）財務(wù)成本員的成本控制責(zé)任。在合同履行過程中，項目經(jīng)理部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)督，同時按合同規(guī)定支付勞務(wù)費用。由于建筑施工的特點，施工現(xiàn)場經(jīng)常會有一些零星任務(wù)出現(xiàn)，需要施工隊去完成。在掌握獎罰尺度時，首先要以獎勵為主，以激勵施工隊的生產(chǎn)積極性。運用偏差分析技術(shù)要求計算每個活動的關(guān)鍵值。費用偏差(CV)：CV=BCWP一ACWP進度偏差(SV)：SV=BCWP一BCWS計劃完工指數(shù)(SCI)：SCI=BCWP/BCWS成本績效指數(shù)(CPI)：CPI=ACWP/BCWP當(dāng)CV為負(fù)數(shù)時，表明項目成本處于超支狀態(tài)，反之是項目成本處于節(jié)約狀態(tài)。施工項目控制是企業(yè)管理的重要組成部份，企業(yè)管理的各項工作必須以施工項目為中心，為項目提供良好的運作條件和服務(wù)保證，而施工項目控制必須服從于企業(yè)管理的總體目標(biāo)、綜合協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制。二是效益評審。二是加強過程控制和考核，對跨年度施工的項目，每年底由公司機關(guān)有關(guān)部門組成考核組，下到各項目點，依據(jù)《項目管理考核評比辦法》，重點對工程進度、質(zhì)量、安全、效益和文明施工等五個方面進行考核打分，其中:工期20分、質(zhì)量20分、安全20分、效益30分、文明施工10分，滿分為100分。他們在項目上的主要職權(quán)是:貫徹執(zhí)行國家的財政法規(guī)、維護國家財產(chǎn)完整、既對公司負(fù)責(zé)又對被派駐的施工項目部的預(yù)算、財務(wù)工作負(fù)責(zé)。針對有的項目收尾階段存在大手花錢，不計成本，盲目開支的現(xiàn)象，項目完工后，一方面，管理人員及時組織人員進行成本核算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況；另一方面，及時撤銷項目銀行戶頭，堵死成本流失的漏洞。明確了招標(biāo)的主體、程序、方法、標(biāo)書文件制定、組織紀(jì)律等。對工程所需的材料和設(shè)備，本著優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則，堅持做到貨比三家，并突出供應(yīng)商的服務(wù)承諾，避免因材料質(zhì)量、設(shè)備性能和服務(wù)不及時等方面的問題而影響施工生產(chǎn)的順利進行。對列入驗工計價的工程必須有工程檢查證和成品、半成品、設(shè)備及原材料出廠合格證、檢驗試驗報告單等。根據(jù)細(xì)化的施工組織設(shè)計，利用現(xiàn)有或過去同類工程的施工經(jīng)驗，綜合制定項目資源消耗指標(biāo)(即勞力、機械設(shè)備、材料消耗指標(biāo))，應(yīng)用項目計算機管理輔助軟件的資源驅(qū)控、資源與費用的平衡功能，編制滿足合同工期要求的具有實施性的進度網(wǎng)絡(luò)計劃。如果因為工程量增加而不申請追加投資，如果因為業(yè)主的過失責(zé)任導(dǎo)致工期延誤或財產(chǎn)損失而不開展索賠，這樣勢必將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)自身。從而分析得知在項目開始時成本和進度都控制得較好，偏差很小，但在第六周時即開工36天后，開始出現(xiàn)了明顯的成本偏差和進度偏差，到第43天時，計劃成本累計值為337994元，實際成本累計值為321315元，掙值累計為295776元。該建設(shè)項目經(jīng)過工作分解，和項目有關(guān)情況。哈三建第八項目部承建的齊齊哈爾某建設(shè)工程項目，其大廈混凝土工程合同總價款為600萬元，按照施工方案，計劃9個月完成。03年以來，由于推行施工項目成本規(guī)范控制，哈三建的施工項目成本控制有章可循，實現(xiàn)了良性循環(huán)。多年來一直被市政府授予“重合同、守信用”企業(yè)；被市建行評為一級信用資質(zhì)等級企業(yè)；在全國百家最佳形象企業(yè)評選中獲得AAA企業(yè)稱號；999年被市建委授予“優(yōu)秀施工企業(yè)稱號”；2000年被授予“哈市建設(shè)系統(tǒng)安全生產(chǎn)金杯獎先進單位”及“哈爾濱市建筑工程質(zhì)量管理先進單位”稱號；2000年被市建委評為市“十佳企業(yè)”。本文研究了建筑工程項目成本控制的理論和方法，并進行了實證研究。(3)對哈爾濱第三建設(shè)集團公司施工項目成本控制進行實證分析，將掙值理論應(yīng)用于項目的成本控制及進度控制中去，可以實時根據(jù)進度得出成本是否偏離控制目標(biāo)，說明該理論可以為施工企業(yè)項目成本管理提供一種量化方法，特別是在項目的成本、進度及質(zhì)量的綜合控制中，能得到較佳的成本控制目標(biāo)。 論在當(dāng)今競爭激烈的情況下，設(shè)法降低施工項目成本，增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟效益是企業(yè)生存的必要手段。各個環(huán)節(jié)的操作都能按照具體的制度、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求辦事，初步形成了一種比較固定的管理模式，較好地克服了無章可循、管理粗放、缺乏監(jiān)控的弊端。根據(jù)掙值法的計算步驟，可以計算出費用偏差CV=270一300= —30(萬元)0，說明超支，即在執(zhí)行到第4個月時，成本超支30萬元。（1）用掙得值分析法對項目進行分析：任務(wù)A： ACWP=實際發(fā)生費用=210千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費用 =100%x200=200千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費用 =100%x200=200千元任務(wù)F：ACWP=實際發(fā)生的費用=400千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費用=100%x540=540千元BCWP=已完成工作量x預(yù)算費用=50%x540=270千元任務(wù)K：ACWP=實際發(fā)生的費用=800千元BCWS=計劃工作量x預(yù)算費用= (5/8)x1600=1000千元BCWP=己完成工作量x預(yù)算費用=40%x1600=640千元（2）根據(jù)上面的計算方法可以分別計算出項目前20周各項任務(wù)的三個基本參數(shù)的值。在平常的成本控制中，每兩個月有一個檢查點。為此，公司鼓勵和支持項目部積極開展變更索賠工作，并規(guī)定了對項目部按變更索賠費用總額的1—3%的比例實施獎勵。在每月的成本分析中，依據(jù)項目計算機管理輔助軟件資源與費用的平衡情況，考核勞力、設(shè)備、材料配置情況，勞力不足的增加勞力，設(shè)備不足的增加設(shè)備。撥付工程款時，針對施工單位的不同情況，按比例扣除預(yù)付款、材料款、其他借款、質(zhì)量保證金等，由項目經(jīng)理組織計劃、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)檢等有關(guān)人員集體研究決定，并各自對自己負(fù)責(zé)的項目簽字負(fù)責(zé)。工班、班組作為施工生產(chǎn)的基本單元，是項目成本控制的直接執(zhí)行者，也是成本的源頭。招標(biāo)主要采取邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)兩種形式，以邀請招標(biāo)為主。（1）勞務(wù)、材料、機械招標(biāo)制。參加施工項目的各種合同的制訂與會簽；定期向公司機關(guān)報送財務(wù)報表?？己私M按得分情況對項目部獎罰提出意見。變過去“先干后算”為“先算后干”減少項目成本控制上的盲目性。一是企業(yè)層面，重點搞好指導(dǎo)、監(jiān)控和服務(wù)，其主體是公司機關(guān)職能部門；二是項目層面，重點抓好組織實施，實現(xiàn)項目控制目標(biāo)，其主體是項目部。當(dāng)SCI大于1時，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量，反之項目實際完成的工作量少于計劃工作量。按我國的習(xí)慣可以把它理解為“計劃投資額”。這是一件事情的兩個方面，必須以事實為依據(jù)，才能收到相輔相成的效果。為了控制零星工的數(shù)量和費用，可以采取以下方法:一是對工作量比較大的任務(wù)工作，通過領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干“三結(jié)合”討論確定零工定額，使估點工的數(shù)量控制在估工定額的范圍以內(nèi)。這里所說的對施工隊分包成本的控制，