【正文】 依據(jù) （ 4）根據(jù)工作的相似性和差異性實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬 （ 5）實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的制度保證。 人力資源管理的金字塔 基礎(chǔ)管理：人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工檔案、 業(yè)績表現(xiàn)、管理信息系統(tǒng)等。 分析公司人力資源職能應(yīng)發(fā)揮的作用 公司人力資源職能的限制性影響：對戰(zhàn)略選擇的限制，即對公司這種拋棄一種能夠給自己帶來持續(xù)性競爭優(yōu)勢的源泉的做法說“不”。 結(jié)果 人力資源方面：許多為公司服務(wù)多年、經(jīng)驗(yàn)豐富的顧客服務(wù)代表、空中服務(wù)人員、地勤保養(yǎng)維護(hù)人員的數(shù)量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和無經(jīng)驗(yàn)的非全日制工人；清潔和行李裝運(yùn)外包；員工士氣一落千丈；工會(huì)組織開始介入并發(fā)揮重要作用。 第四層次：一體化聯(lián)系 人力資源職能是直接融入戰(zhàn)略管理的全過程，沒有時(shí)間先后的順序。 四、人力資源管理的發(fā)展趨勢 趨勢之一：人力資源管理人員成為企業(yè)的顧問、教練和戰(zhàn)略伙伴，全面參與企業(yè)的經(jīng)營與管理 趨勢之二：人力資源職能的分化（外包） 趨勢之三：人力資源管理及其職能的強(qiáng)化 趨勢之四：政府部門與私營機(jī)構(gòu)的人力資源管理方式漸趨一致 五、戰(zhàn)略性人力資源管理 ? 外部分析：機(jī)會(huì)與威脅 ? 戰(zhàn)略形成 ? 內(nèi)部分析：優(yōu)勢與劣勢 ? 企業(yè)戰(zhàn) ? 略管理 使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略選擇 決策 ? 過程 ? 組織設(shè)計(jì) ? 資源分配 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行 人員招募 ? 培訓(xùn)開發(fā) ? 激勵(lì)系統(tǒng) 人力資源因素在戰(zhàn)略管理過程中的地位和作用 在戰(zhàn)略形成過程中的作用 著重分析的是與人有關(guān)的機(jī)會(huì)和威脅，如勞動(dòng)力市場的變化、競爭對手薪酬水平、國家有關(guān)的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、員工掌握先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等。 世界上最令人羨慕和最成功的公司都是那種不僅能夠建立起一個(gè)跨國企業(yè)，而且能夠形成一支獨(dú)特的勞動(dòng)力隊(duì)伍以及一種特殊的公司文化的企業(yè)，這些文化能很好的反映企業(yè)在其中從事經(jīng)營的那些全球市場本身所具有的特點(diǎn)。傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)開始讓位于具有更高效率的掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)技能的新一代工人，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)社會(huì)系統(tǒng)（員工）的一體化。 第二層次：單向聯(lián)系 戰(zhàn)略規(guī)劃制定后再通知人力資源部門，人力資源部門的職能就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和方案。 原因 91年以 4． 91億美元收購 Panam公司； 91年海灣戰(zhàn)爭導(dǎo)致的油價(jià)上漲； 20世紀(jì) 90年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的飛機(jī)航班的減少；其他競爭對手的威脅。只要你考慮到生存的問題，那么怎樣做決定就便得很容易了 。 差異性戰(zhàn)略的人力資源需要 由于鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，因而工作說明書和任職要求比較寬泛，不太注重職能的限制，而注重對員工協(xié)作和對團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)； 通過建立具有相對獨(dú)立的支持系統(tǒng)和決策權(quán)利的跨職能工作小組，完成超職能范圍的工作任務(wù)并提供較為寬廣的職業(yè)通道； 由于鼓勵(lì)創(chuàng)新，需要不斷招募具有新思想、新觀念的人進(jìn)入企業(yè)，因此薪酬系統(tǒng)更傾向于外部的公平性； 績效考評主要以結(jié)果為基礎(chǔ)，兼顧對過程的考慮。它是對組織中各個(gè)工作職務(wù)的目的、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件和完成某項(xiàng)工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征進(jìn)行描述的過程。沒有多余的崗位。 如果對上述各項(xiàng)答“非常同意”的員工越多，其所在部門 /班組的業(yè)績越優(yōu)秀，而這樣的部門 /班組越多，企業(yè)的整體競爭力就越強(qiáng)。 戰(zhàn)略性人力資源管理：強(qiáng)調(diào)在特定戰(zhàn)略和組織背景下的工作流程分析，即在一項(xiàng)具體的工作或任務(wù)分配之前，先對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的那些任務(wù)、程序進(jìn)行分析。 最適合于不穩(wěn)定和不可預(yù)見性的環(huán)境；以差異性為戰(zhàn)略的 企業(yè)大多采用這種形式。 在大多數(shù)的組織中，工作分析主要是由人力資源部門來完成的，在這種情況下，他們要做的工作包括： 確定目的和目標(biāo) 選擇收集和記錄工作分析信息的方法 挑選專家 收集資料 安排日程 把資料編輯成文件 發(fā)布文件 貫徹工作分析結(jié)果 第二章 人力資源的規(guī)劃、招聘和選擇 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 第二節(jié) 人力資源招募與組織競爭優(yōu)勢 第三節(jié) 選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 第四節(jié) 管理實(shí)踐 — 經(jīng)理及人力資源部門的作用 關(guān)鍵詞：讓合適的人上車，不合適的人下車 — 科林斯《從優(yōu)秀到卓越》 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃與組織競爭優(yōu)勢 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源需求預(yù)測 需求與供給比較 人力資源供給預(yù)測 需求 =供給 勞動(dòng)力剩余 勞動(dòng)力短缺 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略 維持現(xiàn)狀 減少勞動(dòng)力的辦法 增加勞動(dòng)力的辦法 規(guī)劃效果評價(jià) 人力資源規(guī)劃過程 一、人力資源預(yù)測 （一）需求預(yù)測：企業(yè)對所需員工的預(yù)測 （二）供給預(yù)測：勞動(dòng)力市場能夠提供的勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的預(yù)測。 （ 2）判斷方法 供求預(yù)測 需求預(yù)測完成后，組織就得到了一個(gè)在未來某個(gè)時(shí)間段完成工作所需要的工作職位和人數(shù)的框架。 （二）評價(jià) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 對一個(gè)企業(yè)人力資源規(guī)劃最好的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看企業(yè)是否有效的避免了潛在勞動(dòng)力的短缺或勞動(dòng)力過剩情況的出現(xiàn)。 2023年 3月推出 “龍霸行動(dòng)”。這一階段將會(huì)持續(xù) 46個(gè)月。 吸引高績效員工 概念：高績效員工是一種稀缺資源。 （ 3）影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。篩選方法的可信度越高，有效性越高，普遍適用性越強(qiáng)，效果也就越大、越好。即梅耶斯 布里格斯人格類型測試 。 三、選擇、配置與組織競爭優(yōu)勢 通過正確的選擇和配置，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 當(dāng)企業(yè)能夠采用正確的挑選方法并雇傭到合格的高績效員工時(shí)，就可以達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。 1960年開發(fā)了第一個(gè)長效的內(nèi)置心臟起博系統(tǒng)。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)管理的主要職能，也要根據(jù)戰(zhàn)略和組織的需要確定方向和重點(diǎn)。 用途：衡量員工管理潛能；評價(jià)現(xiàn)任管理人員的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；確認(rèn)經(jīng)理人員的晉升潛能；衡量團(tuán)隊(duì)各成員的優(yōu)勢和不足。 開發(fā)性人際關(guān)系的指導(dǎo)計(jì)劃和支持體系 指導(dǎo)計(jì)劃： 參加的自愿性原則、對指導(dǎo)者的選擇標(biāo)準(zhǔn)、計(jì) 劃的時(shí)間和目標(biāo)、指導(dǎo)計(jì)劃的效果評價(jià)等。 現(xiàn)代職業(yè)生涯發(fā)展途徑：跨專業(yè)和跨學(xué)科的螺旋型的發(fā)展模式。如決定在現(xiàn)在的組織中工作，已經(jīng)有了較 明確的發(fā)展思路，并開始做相應(yīng)的準(zhǔn)備。 （ 3）實(shí)際檢驗(yàn)和組織評價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)；機(jī)會(huì)評價(jià)；評價(jià)結(jié)果反饋。 （四）職業(yè)生涯管理的角色扮演 員工的角色 經(jīng)理的角色 人力資源經(jīng)理的角色 提供有關(guān)培訓(xùn)、開發(fā)、技術(shù)咨詢的建議和信息。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分。因?yàn)檫t早他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己做牛做馬，原來是在為差勁的同事背黑鍋。 （ 2）配對比較法：評價(jià)者將每一位員工進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得 1分，最后進(jìn)行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評價(jià)得分。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評價(jià)員工在多大程度上顯示出了這種行為。 將這些事件劃分為不同的績效維度，通過討論，確定每一行為的正確維度，將能夠最清楚地代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件作為指導(dǎo)評價(jià)者的行為事例。 （ 2） 它并不是要評價(jià)哪一種行為最好的反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評價(jià)，最后再將所得的評價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評價(jià)等級(jí)。 參與者：管理者和員工應(yīng)共同參加對目標(biāo)的規(guī)劃，并記錄 由于環(huán)境變化造成的目標(biāo)調(diào)整。而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導(dǎo)。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。 。 平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。 （ 3）可能導(dǎo)致重視短期目標(biāo)上而忽略對組織長期目標(biāo)的支持。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) （ 1）由于是全員參與目標(biāo)管理過程，因此戰(zhàn)略一致性、有效性、可信度和明確性都較高。 特點(diǎn)： 與人的動(dòng)機(jī)相聯(lián)系，認(rèn)為員工的未來行為是由經(jīng)過正面強(qiáng)化和培訓(xùn)的過去行為所決定的。 為每一維度開發(fā)出一個(gè)評定量表，用這些行為作為“錨”來定義量表上的評分。 評價(jià)：能夠告訴員工公司對他們的期望是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能達(dá)到有效的績效目標(biāo)；通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些最能夠支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵事件而與公司的戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。 二、圖評價(jià)尺度法（特性法） 定義： 員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成功非常有利的特征或特點(diǎn)。真正上進(jìn)的人，會(huì)因?yàn)樽约撼錾墓ぷ鞫駣^不已，從而越發(fā)圖強(qiáng)。 特點(diǎn)：員工創(chuàng)造價(jià)值的全過程。如關(guān)于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的步驟、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、政策信息（包括公司的晉升政策、工作和崗位需求狀況分析）、對員工職業(yè)計(jì)劃的承諾，等。 在設(shè)定這些目標(biāo)的過程中，一定要和組織的開發(fā)和晉升計(jì)劃結(jié)合起來，這樣才有針對性。 開發(fā)任務(wù)：加強(qiáng)組織可能提供的機(jī)會(huì)所需要的新的知識(shí)和技能的培 訓(xùn)，技能的更新。 （ 2）雙（多）重職業(yè)發(fā)展途徑：同時(shí)提供管理路徑和技術(shù)路徑。 二、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理 （一）職業(yè)生涯概念及其發(fā)展 定義： 一個(gè)人一生經(jīng)歷的與工作有關(guān)的過程、經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。反饋系統(tǒng) 方法三：工作實(shí)踐（在職體驗(yàn)） 定義： 工作實(shí)踐是指員工親身體驗(yàn)在工作中所面臨的各種關(guān)系、難題、需求、任務(wù)和其它事項(xiàng)。 （三）影響培訓(xùn)的因素 企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理人員對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí) 物質(zhì)條件：包括資金支持、時(shí)間安排、培訓(xùn)專業(yè)人員的數(shù)量和質(zhì)量水平等 組織特點(diǎn)：指組織在不同階段的特點(diǎn)對培訓(xùn)類型的影響 成長期的企業(yè)：市場占有率、銷售額和生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)張、更多的提升機(jī)會(huì)、對新的技術(shù)和新的管理方法的強(qiáng)烈追求 在培訓(xùn)上會(huì)投入更多的時(shí)間和精力 目標(biāo)：適應(yīng)新的崗位的要求；而新的崗位又是和較高的工資、更大的責(zé)任以及更富有挑戰(zhàn)性聯(lián)系在一起的。 每年大約有 250萬病人從公司的技術(shù)和產(chǎn)品中受益。 組織的晉升政策。以小型化的方式對工作進(jìn)行模擬以測試人的能力的方法。以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的，而合法性是一個(gè)單獨(dú)的概念。 測試手段的有效性，即測試績效與實(shí)際工作績效之間的關(guān)聯(lián)程度。 （ 2）招聘者自身素質(zhì)和行為能夠?qū)η舐氄弋a(chǎn)生的影響。 一、影響招聘的外部環(huán)境因素及方法選擇 （一）勞動(dòng)力市場，尤其是專業(yè)勞動(dòng)力市場 （二）行業(yè)就業(yè) /失業(yè)率 （三）報(bào)酬：市場領(lǐng)袖薪酬戰(zhàn)略 （四）企業(yè)的形象，包括行業(yè)、競爭方式和手