【正文】 戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告人力資本開發(fā)項(xiàng)目1234人力資本準(zhǔn)備度模型人力資本準(zhǔn)備度運(yùn)營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群問題管理系統(tǒng)社區(qū)基礎(chǔ)2 調(diào)整客戶價(jià)值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量 可選擇性 導(dǎo)航 者關(guān)系 形象可信賴品牌價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系 品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)?基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營?多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題?客戶親密戰(zhàn)略?交叉銷售多種服務(wù)?可信賴的理財(cái)顧問評(píng)價(jià)指標(biāo)?客戶滿意度調(diào)查?客戶錢包份額?客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分 現(xiàn)在 五年后（ A）交易型客戶 70%(140K) 30%(180K)（ B）關(guān)系型客戶 30%(60K) 70%(420K)從（ A）到（ B）3 確定價(jià)值提升時(shí)間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營管理成本 /客戶$10090807575$75012345年 客戶管理A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入 /客戶$202300220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420KB價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系 形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M0 1 2 3 4 5(年 )長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營管理）4 確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤增長增加客戶降低成本 增加單位客 戶收入價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系 形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化% 24小時(shí)?服務(wù)差錯(cuò)率?滿足需求時(shí)間?交叉銷售比率?渠道組合變化40%?細(xì)分市場份額30%?新產(chǎn)品收入比例50% ?員工組合與社區(qū)多元化比例財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價(jià)值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價(jià)值創(chuàng)造流程5 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作?客戶導(dǎo)向?核心價(jià)值觀?領(lǐng)導(dǎo)能力模型?協(xié)調(diào)一致?戰(zhàn)略認(rèn)知度?個(gè)人目標(biāo)同 BSC一致?最佳實(shí)踐分享人力資本信息資本組織資本價(jià)值創(chuàng)造流程6 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡 行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖 評(píng)價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 預(yù)算?凈利潤?營收組合+$100M70%(B)?建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫 $xxx?客戶滿意度調(diào)查?客戶錢包份額90%50%?進(jìn)行市場細(xì)分?完善客戶調(diào)查$xxx$xxx?渠道組合變化 40%?電話營銷?目錄購買?郵件支持$xxx$xxx$xxx?戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度 100% ?電話營銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目 $xxx?信息系統(tǒng)可利用性 100% ?CRM系統(tǒng)上線 $xxx?客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）?領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查?戰(zhàn)略認(rèn)知度?共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%?內(nèi)部培訓(xùn)?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃?員工團(tuán)隊(duì)?員工每周會(huì)議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題 : 轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤增長增加客戶理財(cái)顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算 $MMM戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織?使命／愿景?戰(zhàn)略地圖?平衡計(jì)分卡?戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源?集團(tuán)公司總部的角色?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元?共享服務(wù)單位?有效動(dòng)員?駕馭變革過程?新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤?戰(zhàn)略和運(yùn)營管理掛鉤?管理層會(huì)議?反饋系統(tǒng)?學(xué)習(xí)流程?戰(zhàn)略認(rèn)知感?個(gè)人計(jì)分卡?和激勵(lì)措施掛鉤綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建 繪制戰(zhàn)略地圖v 通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。構(gòu)建思路財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生 產(chǎn) 率 戰(zhàn) 略 增 長戰(zhàn) 略改善成本 結(jié) 構(gòu) 提高 資產(chǎn) 利用率增加收入機(jī)會(huì) 提高客 戶 價(jià)值客 戶 價(jià) 值 主 張產(chǎn) 品 /服 務(wù) 特征 關(guān)系 形象價(jià)格 質(zhì) 量 可用性 選擇 功能 服 務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌運(yùn) 營 管理流程增 長社區(qū)人力 資 本信息 資 本組織資 本文化 領(lǐng)導(dǎo) 力 協(xié)調(diào) 一致 團(tuán)隊(duì) 工作EVA戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 行動(dòng)計(jì)劃流程：主題： 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 預(yù)算3. 分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系自上而下的 規(guī) 劃SBU平衡 計(jì) 分卡部 門平衡 計(jì) 分卡企業(yè) 整體平衡 計(jì) 分卡自下而上的 執(zhí) 行崗 位平衡 計(jì) 分卡橫向 協(xié) 同橫向 協(xié) 同橫向 協(xié) 同樹標(biāo)桿 找差距BSC指標(biāo)屬性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國際水平比與去年同期比與預(yù)算比與考核基數(shù)比定量指標(biāo)（分為 5檔）定性指標(biāo)（分為 5級(jí)）未能符合最低要求非常 嚴(yán) 重達(dá)最低要求表 現(xiàn) 理想符合 預(yù) 期現(xiàn)已采用建議采用正向指標(biāo)（如：權(quán)益報(bào)酬率）逆向指標(biāo)（如：應(yīng)收賬款天數(shù)）適度指標(biāo)（如：資產(chǎn)負(fù)債率）計(jì)分規(guī)則定量指標(biāo)計(jì)分（功效系數(shù)法）定性指標(biāo)計(jì)分（專家評(píng)議法）權(quán)數(shù)設(shè)定（客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法） 評(píng)價(jià)得分每月 15號(hào)每月 20號(hào)收集及輸入數(shù)據(jù)BSC業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng) 簡評(píng)戰(zhàn)略檢討B(tài)SC模型調(diào)整系統(tǒng)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)層審批調(diào)整批示（每半年或 1年）負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)需要修改化戰(zhàn)略為行動(dòng)行動(dòng)方案實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述： 如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？v 解決方法： 通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用 （一種思路）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果 利潤中心獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤獎(jiǎng)金總額 ＝ 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分值的百分比EVA或 EVA增量 *計(jì)獎(jiǎng)比例EVA（增值利潤）是計(jì)算獎(jiǎng)金的前提條件功效系數(shù)法 —— 對(duì) CR集團(tuán)單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分的修正 本檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)數(shù) 本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 上檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)數(shù) 上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 指標(biāo)總得分＝ ∑單項(xiàng)指標(biāo)得分 功效系數(shù)法：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值及標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)? 優(yōu)秀值表示總體最高水平（ ）；? 良好值表示總體較高水平（ ）；? 平均值表示總體平均水平（ ）；? 較低值表示總體較低水平（ ）；? 較差值表示總體最低水平 （ ）。合資公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)和中國外運(yùn)集團(tuán)總公司在中國外貿(mào)運(yùn)輸市場的經(jīng)營優(yōu)勢成功地結(jié)合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式。? 近期的改革對(duì)董事會(huì)治理的改善程度有多大？? 63%的董事和 83%的基金經(jīng)理回答： “ 很少或中等 ” 。須澄清，看業(yè)績合同，并無此條。惜人力資源，不敵對(duì)手；內(nèi)部流程，略顯糟糕。? 40%的董事對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程沒有充分理解。 中外運(yùn)敦豪運(yùn)用平衡計(jì)分卡的主要做法 ? 化戰(zhàn)略為行動(dòng) ? 溝通與交流 ? 與激勵(lì)掛鉤 v“ 相同的指標(biāo)，不同的標(biāo)準(zhǔn) ” 中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡中外運(yùn)敦豪經(jīng)驗(yàn)? 領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)? 專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)? 39家分公司，采用統(tǒng)一的指標(biāo)體系? 因地區(qū)差異，采用不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)? 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)掛鉤平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用正祥和正祥和家政事業(yè)有限公司? 正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司成立于 1999年。同時(shí)，中外運(yùn)敦豪已在中國建立了最大的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國開設(shè)有 39家分公司和 15