【正文】 的搜集資料要對企業(yè)進行組織管理的診斷，就必須首先對企業(yè)的管理狀況進行詳細而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：一、 企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查主要內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權結構，隸屬關系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點；主要領導人的主要經(jīng)歷等。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)現(xiàn)這兩類顧客的需要可以由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。從這點看來，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門的方法進行改組。恰當?shù)牟贾脗}庫設施的坐落位置，可以減少交貨時間。這種劃分方式的優(yōu)點是：它是一個合乎邏輯并經(jīng)過時間考驗的辦法，是最高主管部門的經(jīng)理維護他們對企業(yè)基本活動的權利和權威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動生產(chǎn)率的提高；它簡化了訓練工作，并且由于最高主管部門經(jīng)理要對最終成果負責，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進行嚴格管理的手段。因此，經(jīng)營部門劃分的合理性也是經(jīng)營組織診斷的一個課題。在經(jīng)營組織中，由專業(yè)管理人員組成相應的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購、公關等。缺點是增加了行政管理人員，使管理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的缺點是過度集權化，基層經(jīng)營者缺乏必要的自主權，對市場變化難以及時做出反應。這種經(jīng)營組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營業(yè)務部多和經(jīng)營產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。一個企業(yè)的職權分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。分權管理應該建立在企業(yè)管理基礎工作較強、規(guī)范化管理落實的基礎上，使各級管理者權利、責任明確，以利于具體考核。劃分職權的基本原則是集權與分權相結合。（3） 信息交流不暢通，使決策權不能及時、準確地獲得決策所需的信息。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。在診斷中，應重點掌握：劃分兩個系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級之間容易進行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級獨立工作能力和發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性。在最高主管部門本來是明確、完整的計劃，經(jīng)過自上而下各級管理層次的細化和傳達說明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。這是因為：（1）層次多花費大。對41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理擁有7名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。經(jīng)營管理控制手段。下屬成員的素質(zhì)。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（2）原有組織的權力機構、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到損失。（3）靈活應變的觀念。這個階段要進行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人員認識到改進舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進的阻力。即在原有組織的基礎上，做小的局部改動，以期逐漸改變、過渡為較完善的組織。實際上，所有的經(jīng)營組織都是建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。所以，在進行新的經(jīng)營組織方案設計時，應以系統(tǒng)論的思想作指導，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。（7） 防止繁文縟節(jié)。（5） 堅持例外原則。規(guī)定的工作量標準要與過去的具體實績進行比較。（4） 對于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應該向上級報告。 明確確定信息溝通的途徑。必須明確地做出決定使這些功能分離。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。人力分析。如果企業(yè)任務的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構也就不可能是合理的。（7） 閱讀企業(yè)會議記錄。此外，關于支持業(yè)務部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會制度為調(diào)查對象。調(diào)查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場管理層及其他主要職務所規(guī)定的性質(zhì)的種類。進行調(diào)查時，要針對以下項目展開： （1）各職務人員是否能清楚地理解他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關系。（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進行的，所以首先要對組織概況進行調(diào)查。在調(diào)查過程中，要畫出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對機構的意見。這種控制調(diào)查要對某些業(yè)務活動進行控制的各單位的職能、職責和關系進行了解。調(diào)查對象是有關職務分析、管理規(guī)定、業(yè)務程序規(guī)定、董事會制度、常務會制度、預算控制制度、傳閱審批制度、授權手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。（4） 查閱企業(yè)組織圖。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的原因。關系分析。（三）確立診斷經(jīng)營組織的標準在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標準，即理想的組織結構。例如，對于經(jīng)營負責人來說，效率標準應該包括：（1） 什么是適當?shù)慕?jīng)營組織機構？（2） 是否有責權明確的制度？（3） 參與制定經(jīng)營方針的情況如何？（4） 是否有提出意見的權利？（5） 是否有充分發(fā)揮潛力的機會？（6） 能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標準時，標準的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。 明確指揮系統(tǒng)。一般來說，應該向上級報告的事項包括：（1） 對于負有層層上報義務的事項，必須向上報告。所謂平衡，就是集權與分權、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領導人員提供必要的信息?？刂浦杏玫臄?shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過的時間長短成比例變化的。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負責的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗并在特殊的經(jīng)營方面受到嚴格訓練的人員。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結構，強制組織成員更新知識結構，轉換觀念，才能達到變革組織的目的。這種方式風險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價非常高。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動搖。否則，稍遇挫折，仍會反復，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變化的心理抵制就愈強。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關人員參加變革計劃的制定，使他們認識到變革方案與自己息息相關，以減少阻力。因此，在經(jīng)營組織診斷中，如果經(jīng)營組織的縱向結構和橫向結構以及相互關系方面出現(xiàn)了問題，應從不同的方面進行分析。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復雜、不規(guī)范的職務，有效管理幅度就小?！备鶕?jù)實際經(jīng)驗，即使在被認為是經(jīng)營管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關系的等級界限。信息在由上而下逐級傳達得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會出現(xiàn)同樣得情況。扁平型組織結構指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對地介紹管理層次。總的原則是，應在提高人員素質(zhì)的基礎上，適當擴大有效管理幅度，在擴大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。（4） 為上級部門決策及時提供信息，并改進經(jīng)營管理工作。在經(jīng)營組織運轉中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。（4）職能參謀系統(tǒng)應樹立“為經(jīng)營一線服務”的觀念，所提供的服務要盡量全面、系統(tǒng)、科學、實用。分權管理的優(yōu)點是：由于把部分決策權授予執(zhí)行經(jīng)營管理活動的部門，有利于調(diào)動中、下層管理者的積極性和主動性；有利于各級管理者從實際出發(fā)，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營管理者騰出時間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級管理責權的結合。職權分散的最大忌諱就是上級失去有效的控制。直線制適用的性的分析。在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應變能力較強的企業(yè)。缺點是穩(wěn)定性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領導。同時，組織系統(tǒng)在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調(diào)整和改革的過程。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采用的方法。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓勵地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。一般說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。5．根據(jù)顧客劃分。6．根據(jù)銷售渠道劃分。其評價可分為：“A”一較好按此運行，“B”基本按此運行，“C”基本未按此運行三類。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額?！　。┦袌鲣N售情況　　市場銷售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標市場及其市場占有率?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略目標應有一組指標體系和相應的指標值構成，使目標具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標切忌口號式的空洞無物。因此對管理者個性了解有助于使管理組織設計方案能更好地符合企業(yè)實際。授權不授責準確理解，不明白可以致疑任何時候?qū)γ總€部下工作情況不能失控對錯誤的做法及時糾正不得再犯同樣差錯2．目標責任： 按公司總經(jīng)理授權，負責全公司供水、發(fā)電運行指揮調(diào)度工作，確保按時、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務。4．3．對生產(chǎn)設備、設施檢修申請有批復權。也就是說，企業(yè)管理組織雖然適應性比較強，但不是都適應任何企業(yè)。產(chǎn)生這種問題的原因，一是有的組織機構設置不合理，不是因事設人，而是因人設事；二是管理崗位的職責權限和生產(chǎn)經(jīng)營管理制度不健全；三是組織運行中的流程不合理，不能及時地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。臨時性機構多。如果把企業(yè)的經(jīng)營狀況、事業(yè)構成特征、企業(yè)發(fā)展目標搞清楚。那么該企業(yè)將由兩項指標和相應的指標值構成經(jīng)營目標。因此，企業(yè)在設置目標的時候應該特別注意這個問題，設立一個適合自己企業(yè)的，可以展開的目標。這里所說的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，必須要做的事情。因此必須有動力供應部門。第二個原則是可控制性原則。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。管理過程中許多職權都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當中的指導、方案實施情況的檢查等職權，但業(yè)務工作的決定權和從事指揮權不應該去爭取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質(zhì)的）都在拼命“抓實權”，總希望業(yè)務部門的領導去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。只有當這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財務收支預算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。至此，雖然有了授權行為，但公司的管理權限仍然是集中的。完成目標是這種權限使用的制約因素之一。分權是為更好地實現(xiàn)目標責任的手段。分權管理絕對不應該成為搞“自治”的借口。例如總公司認為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進行，那么廣告宣傳權就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權與分權的權限內(nèi)容不可能一成不變。企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會、個別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領導把經(jīng)營組織機構的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。該廠行政系統(tǒng)處級以上的單位有24個，科級以上的單位有122個；政工系統(tǒng)處級以上的單位有10個，科級以上的單位有29個。8個處的綜合科共有102人，如表2所示。例如，企業(yè)的長期規(guī)劃，專用資金的管理，技術經(jīng)濟分析及可行性研究，市場調(diào)查及預?？倧S職能部門對礦山難以管理，故設一礦山進行管理。職能處的管轄單位最多的有17個，計721人。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當、人員素質(zhì)不能適應職能管理需要的問題。集中、分散的內(nèi)容是根據(jù)整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化和還需要。很難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營目標以及分權多少上，敢和總公司公開討價還價。有一位總經(jīng)理認為實行分權管理后，擔子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術部、設備訓、供應部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務工作的決定和指揮權。只要處理妥當，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的每項業(yè)務工作都可以實行分權管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的品種進一步增多，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結果的目標責任作為每個崗位的職責。（4）參謀人員不應把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來，絕不簡單轉讓給別人生產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機箱等通用件由外協(xié)提供。顯然這個企業(yè)就不必設有動力部門。在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機構十分龐大。上一個層次的措施即為下一個層次的目標，也即為相應的職責。企業(yè)經(jīng)營目標不同，其管理組織設置也就會有所不同。第一， 企業(yè)的目標應該是可以度量的。委員會有時是必要的，但是過多的委員會等臨時性機構的存在卻是分裂或授權不明確的結果，實際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。職責不清，相互關系不明，還不行于對管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵手段達不到調(diào)動人的積極性的目的。企業(yè)管理組織機構龐大、重疊、臃仲。組織問題調(diào)查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確2權限過分集中3權限過分分散4有關部門