【正文】 員工情緒高漲，對(duì)組織有很強(qiáng)的歸屬感和使命感，大部分組織結(jié)構(gòu)和信息溝通是非正式的，由領(lǐng)導(dǎo)者為組織指明方向和目標(biāo)。 ? ? ? ? ? （二）組織生命周期理論 ? ● 創(chuàng)業(yè)階段 組織在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展主要靠生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)項(xiàng)目，組織結(jié)構(gòu)尚處于非正式狀態(tài)，工作時(shí)間很長，對(duì)組織的控制主要靠主管人的親自監(jiān)督，這是集權(quán)的階段。 （二）授權(quán)應(yīng)遵循的原則 ，視能授權(quán) 三、集權(quán)與分權(quán) （一）集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予 。 （ 二 ） 影響職權(quán)有效性的因素 （三）職權(quán)類型。 ” Peters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。 9．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。 3．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。 屬性 。 適用。 。 破壞命令統(tǒng)一原則 。 ? ②如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向 “ 小公司 ” 發(fā)展；此外，各事業(yè) 部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。 ? 最早采用 M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。 如圖 。 3． 缺點(diǎn) 管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能 。 “ 正式組織 ” 與 “ 非正式組織 ” 共同存在，相互依存，對(duì)生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。通過信息溝通，使成員了解組織目標(biāo)，產(chǎn)生協(xié)作愿望，采取合理行動(dòng)。管理者應(yīng)當(dāng)努力克服這一矛盾，讓組織成員感到確實(shí)存在一個(gè)共同的目標(biāo)。 “ 組織 ” 是指一種活動(dòng)。 （二）共同目標(biāo) ? 這是針對(duì)每個(gè)組織成員來說的，是協(xié)作愿望的必要前提。 ? (3)每個(gè)組織成員都具有組織人格和個(gè)人人格兩個(gè)方面，因而必須對(duì)組織目標(biāo)和成員個(gè)人目標(biāo)加以區(qū)別。組織中的信息溝通必須依據(jù)以下原則進(jìn)行： ? (1)要使組織成員明了信息溝通的渠道，并使之習(xí)慣化、固定化，更多地強(qiáng)調(diào)職位而較少強(qiáng)調(diào)個(gè)人； ? (2)每一個(gè)成員必須與組織有明確的正式溝通渠道； ? (3)信息溝通的路線必須盡可能地直接或短捷； ? (4)必須經(jīng)常運(yùn)用完整的信息溝通路線，以免發(fā)生矛盾和誤解； ? (5)作為信息溝通中心的各級(jí)管理人員必須稱職，要具有綜合能力； ? (6)當(dāng)組織在執(zhí)行職能時(shí)，信息溝通的路線不能中斷； ? (7)每一個(gè)信息溝通都必須具有權(quán)威性，提高高級(jí)職位的權(quán)威性，是提高組織信息溝通有效性的一個(gè)重要手段。 四、組織工作 （一）組織工作的含義 從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織工作是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而把分散的組織要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互關(guān)系連結(jié)起來，也就是建立一種組織機(jī)構(gòu)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。 4．適用 適用于小型組織。 2． 優(yōu)點(diǎn) 既保證組織的統(tǒng)一指揮 ，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理 。正是通用汽車公司在 1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。 適用： 面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織 。 項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織 ， 容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾 ?？刂票容^弱 。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（ 日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織， 美特斯邦威） 經(jīng)理 小組 管理咨詢公司 獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu) 獨(dú)立制造商 物流服務(wù)公司 。 它實(shí)行集體決策 、 集體領(lǐng)導(dǎo)的體制 。 2．進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。 7．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 8．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。他說： “ 希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè) 12層次的公司無法與一個(gè) 3個(gè)層次的公司抗?fàn)帯?職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù) 。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。 四、配合 （一）配合的性質(zhì) （二）配合的方法 （三）配合的原則 五、組織變革 （ anization change） ? （一）組織效能 ? 組織效能是組織達(dá)成自身目標(biāo)的能力。 隨著組織的成長發(fā)展，基層管理人員和員工都會(huì)感受到來自高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力束縛，希望有更多的自主權(quán)，而高層領(lǐng)導(dǎo)又不愿放棄對(duì)下層的管理權(quán)力和監(jiān)督職責(zé)，希望確保各部門和成員之間，都能齊心協(xié)力、協(xié)調(diào)配合地工作，這就產(chǎn)生了上下級(jí)之間自主權(quán)上的矛盾。 這個(gè)階段的特點(diǎn)是：組織規(guī)模大，有很強(qiáng)的行政等級(jí)結(jié)構(gòu)，有大量的控制系統(tǒng)、嚴(yán)格的規(guī)章制度、條例、程序；高層管理者對(duì)于組織的社會(huì)地位和聲譽(yù)極為重視，非常關(guān)心防止組織的官僚化；新技術(shù)和新服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)工作制度化；管理部門竭力避免過于行政等級(jí)化，試圖精簡行政機(jī)構(gòu)。 ? 內(nèi)部：人的變化、組織運(yùn)行和成長中的矛盾所引起的。 （二）正式組織和非正式組織的特征 ? 正式組織的特征： ? ? ? ? 非正式組織的特征： ? ? ? （三）非正式組織的作用 ? 積極： ? ? ? ? 消極： ? ? ? 二、非正式組織的管理 ? （一）識(shí)別非正式組織 ? ? ? （二）非正式組織的管理 ? ? ? ? ? 。 ② 來自地位的阻力。 衰退的原因： 。 ? 規(guī)范化階段 這個(gè)階段要設(shè)置和使用控制系統(tǒng)與信息系統(tǒng)，通過規(guī)范化解決上下級(jí)矛盾，應(yīng)該采取下列措施： ，用正式文件加以說明，減少信息溝通的頻繁性；