【正文】 ，得到的合作往往也最少。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。某一公司的人事部門在領導別的部門，另一人事部門則跟在后面走?！碑斘覀冇^察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。有時候，我應付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。同樣，亦有許多技術優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。他會變成一位只做事而不管理的人。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達方面的知識遠勝于他們的主管。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。一旦做到了這一點，它就達到了目的。一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對某一行業(yè)的專知，也許只是因為他的頭銜受到同僚和部屬的接受。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗，上述記分方式可以達到相當?shù)墓?。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會因為不喜歡他的自私而沖銷了。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質(zhì)和態(tài)度類別中增加的分數(shù)，彌補了他在這方面的缺憾。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。） 然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因為他們對上司有影響力，然后又能對部屬有影響力。 3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態(tài)度。 我曾經(jīng)在我服務過的兩家大公司——奇異電氣和克萊斯勒汽車公司，以及在我擔任管理顧問的其他許多公司中，屢次見到這種事情?！? “上頭比較喜歡他。 有兩位經(jīng)理在一起吃午餐： “我早上接到通知說，鐘文男被任命為副總經(jīng)理，這真令我覺得意外。這種人只要能表現(xiàn)出效能，當然也有資格得到成功的徽章。 我們常常把效能與效率混為一談。如果成功僅限于攀升到組織高峰的少數(shù)人，則成功的機會非常有限。 影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象?！? “可是他又怎能跟老楊相比。然而當績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關系。這正如同任何激勵一樣，一個人總認為他可以得到的收獲必然超過他要付出的代價。 本書以下的章節(jié)就是要把所有這三者組合成一個有用的整體。這表示在一百分的基礎下，一位在這方面完美無缺的經(jīng)理人，最高只能達到百分之七十五的效能。一位在個人特質(zhì)和態(tài)度方面能得到高分的人，絕對不會容許自己運用低水準的知識和技能去執(zhí)行其職責。 某些反面性特征可能正是由于某種正面性特征帶來的。加分項目的總分有一百三十五分；扣分項目的總分有七十五分。他還能取得部屬、同僚和上司的接受和尊重。 本章節(jié)的結論或許可以這樣說：從整體的角度去觀察經(jīng)理人，我們都會有意或無意地給經(jīng)理人加分或減分，不管是加分也好，減分也好，最后的凈結果影響力才是效能的關鍵。計分完后全部加起來，把總分填入最后“總分”中。當時在奇異的學習機會非常多，而且有機會觀察專業(yè)經(jīng)理人的實際作業(yè)，對我來說更是一種啟示?！? 奇異電氣公司認為技術知識雖然重要，但不是一切。他看準這一行大有前途，就創(chuàng)建了自己的企業(yè)。有許多具有高度專業(yè)知識的人都沒有能力，或是不愿意承擔管理職責。 這一相當有趣，但非建設性的經(jīng)驗，使我獲益不淺，我曾做過一個負責擬定和執(zhí)行訓練方案的部門主管，我喜歡寫作和教課，因此我兩樣都做一些，但我同時也知道我的職責是管理別人做這些事。 當有人對我說：“他會有問題的他根本不了解這方面的業(yè)務。然后他就跟主要人員進行一系列的磋商，以便能對情況和資料得到徹底和正確的了解。任何缺乏這一基礎的經(jīng)理人，必須勉力以求之。在鋼鐵業(yè)、電氣業(yè)、石油業(yè)中，亦莫不如此。 內(nèi)部結構會因公司而異，這完全在于這一公司是銷售性質(zhì)、財務性質(zhì)，或制造性質(zhì)而定。當我開始對公司的環(huán)境有了認識時，就不再象走在迷宮里面了。（或至少不要用一種夸張的態(tài)度去改變它。他們覺得在當?shù)亓晳T的束縛下，凡事礙手礙腳。 對組織以及當?shù)丨h(huán)境的認識，關乎一位經(jīng)理人的成敗?！边@話雖然有點過分，然而確實有道理。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。你能否拿出一點時間，或是我把初步工作先跟老劉溝通一下？” 這是方式之一。 這兩種方式之間的選擇是一種政治意識問題。 回答的方式有很多種： 1.“你處理就可以了，但是要把進行的情形隨時讓我知道。這并非只是表示要透過關系，也不單是責任的授予，而是透過行動環(huán)節(jié)去進入行動的核心既不排除，也不引入不適當?shù)娜?。這就是政治頭腦。他也許會派一位六職等的人去向一位十職等的人索取資料，但是他回頭至少要派一位十職等的人去推銷某個構想。這種方案也許永遠不會提出，然而當時機成熟時，我可以立刻拿出解決方案來。今天的圈內(nèi)人，明天可能就是圈外人，今天的盟友到了明天也許就成了死對頭。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。而一些不注意培養(yǎng)這種能力的公司，則因為過分依賴主管個人在這方面的興趣和能力，而遭到了損失。一位在一對一或群體討論情況中，能夠妥當應付的經(jīng)理人，才可以發(fā)揮影響力。”優(yōu)秀的經(jīng)理人應該兼具這兩種能力。他們也許是不能寫，也許是缺乏時間。這件工作他可以輕易地迅速完成?！庇幸淮挝医拥侥澄唤?jīng)理人的來信，他也對他的秘書說了類似的話。這些經(jīng)理人都建立了誠實的信譽。這就是影響力。結果他逐漸無力應付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。這時每當有人對李志立說：“那個部門的績效已經(jīng)不如你在任時的水準了。 一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。因此高級經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項重要的影響力，實在是麻木不仁。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方案來。當績效未能達到標準時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經(jīng)理人之間傳開。如果他確知部屬有能力，就愿意把權和責一并授予。 當我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認授權這一能力對于管理效能的重要性了。當經(jīng)理人知道目標何在以及達成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。他必須看清市場和工廠之間的關系。 有些銷售主管口口聲聲說道：“別拿那些帳務上的瑣事煩我。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。 讀書你讀了多少，又讀了些什么書可能就是測量一個人管理影響力的晴雨表。有意義的題材。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更廣闊的角度去思考?？梢允顾鲎约旱墓ぷ魈斓?，去觀察別人并與之合作。經(jīng)理人若是缺乏相當?shù)闹R和技能，是難以執(zhí)行其職務的。他們告訴屬下做什么事，而不覺得必須行之以禮。 我的工作時間平時是下午三時到六時，周六是七時到十時，有一天我早到了十五分鐘，就先到地下室坐著等上班。當年跟我一起打工的小孩共有十二位，大家都討厭老大，但是我們也想出了找他麻煩的辦法。 十二位穿臟工服的小鬼當時就敢做出這樣的事：我們慫恿一位熟知店務，而且有權管事的經(jīng)理來跟督察分庭抗禮。人們對于這種飛揚跋扈的上司，會陽奉陰違，以削減他的效能。就拿正直這一特質(zhì)來說：一個人的正直作風可能會引起另一人的困窘。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其他好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。有些男女先天的外貌并不十分俊美，卻借著后天的努力而變得十分有吸引力。 在考慮升遷時也是如此。這段話更不是說蓄留適當?shù)陌l(fā)形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態(tài)或是減肥，完全是徒勞無益之舉。我們已經(jīng)注意到，影響力是從所見、所聽以及所感受而收到的印象。我們到海灘時不會穿燕尾服、打領結。我經(jīng)常穿一套相當保守的西裝，而我在通用汽車大樓與高級主管開會時，覺得非常自在。這位經(jīng)理每天都穿漂亮的成套西裝上班，屬下跟著也穿整套西裝。 當然有些行業(yè)的經(jīng)理人不一定要穿西裝、打領帶，完全象一副紳士樣子。這是你必須接受的一項生活現(xiàn)實。 我很少見到有效的經(jīng)理人會讓自己被部屬的友誼綁住。我問其中一個人，為什么不告訴你們的上司。 合群性也有其限度。要以人名稱呼別人，不要口口聲聲的“你”。 一位經(jīng)理人的健康會影響到他的工作績效，也會影響到他與同僚、上司和部屬之間的關系。管理工作雖然大多是腦力勞動，但是也相當消耗體力。跟我一起做事的訓練經(jīng)理，平均年齡是五十歲，然而除非他們自愿放棄，他們都可以跟年輕經(jīng)理一樣地干。然而獻身工作的精神，以及積極進取，卻是值得表現(xiàn)出來的。他應該眼觀四面，耳聽八方。就拿感受來說，員工對目的發(fā)生的事的感受如何？員工是以熱誠或是以應付的態(tài)度做事：某一政策得到員工的遵從，或是被視若無睹？消費者的某些感受對于下個月的銷售量是否有影響？ 所知道的比別人告訴你的還要多，這對經(jīng)理人來說是非常的重要。然后他會借著自己的觀察和探問，來搜集更多的咨詢。這是一種印象，一種影響力，是非常重要的。影響力的自我檢討 一、你是否培養(yǎng)感知和探究的技能，你有能力知悉事情進行的情形嗎？ 二、當部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時，你是否很少有意外之感？ 三、你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告，以便咨詢能夠例行性地流到你這里？ 四、你的部屬是否因為受到你的鼓勵，而主動要你注意咨詢？ 五、你習慣上是否要求報告之外的咨詢。 經(jīng)理人必須邁過事情的表面，去感知、去探究，管理當中最重要的兩個字大概是“決策”，決策最好借著大量咨詢來制定。有的時候，這并不是因為他們不想讓上司知道，而是認為上司不想知道。但是他們想要知道的卻太過分了，因此造成他們凡事都想隱匿的作風。 有所感知就要有所探究，我們現(xiàn)在就來討論這兩個問題。活力和耐力可以激發(fā)出工作熱情和提高生產(chǎn)效率。”這話真有道理。如果你身體不健康，就要請醫(yī)生看看，如果你身體健康，就要表現(xiàn)出來。他跟別人在一起的時候，也總是靜默不語，不跟別人交談。如果未被邀請，就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。我的原則是：如果你有公事要談，就脫下外衣和帽子，放松地坐下來。我說這種情況應該也算是公事。“平易”不是問題；“近人”才是問題。 當你表現(xiàn)出這些特質(zhì)時，別人也會跟著表現(xiàn)出來。 現(xiàn)代社會雖然有順從流行的趨勢，人們?nèi)匀幌矚g有主見的經(jīng)理人。 某公司有位經(jīng)理在外調(diào)期間蓄留長發(fā)，他回來之后總覺得不對勁（也許別人在評論他），因此就剪短了。我走入附近一家商店，當我正在挑選衣服的時候，有一位店員走了過來。正如同衣著要適合一個人一樣，它也要適合當時的場合。這里有一個簡單實例：有一天我把汽車開到經(jīng)銷商溝服務中心修理，接待我的是一位衣冠不整齊的服務經(jīng)理。 管理的職位愈高，這種影響力就變得愈敏感。如果其他被拒絕的人沒有辦法改變其外貌的話，我就要稱之為最令人難以容忍的一種歧視。我們將要討論外貌的吸引力與衣著的特性，以及二者之間的搭配。我們在把他們當做一個人來評價時，都是先從他的儀表看起。 我們都是感情的動物?！辈诲e，許多人在某種環(huán)境中長大，以致使得這些特質(zhì)看起來好象是天賦的。我們還要再加上另一個重要方面被統(tǒng)治者的支持與合作。我們并不想偷懶，因為我們替我們喜歡的經(jīng)理更加努力工作。當我們知道他正在找我們辦事時，就躲起來。這種罐頭已是不能再出售的廢品。 我第一次遭遇這種情況是當我到一家超級市場做搬貨小工的時候。 四十年前我第一次在外面做事的時候，一個人只要能干，并對有關的技能有興趣，就算相當符合管理職位的要求。他的接觸面可以比視野狹窄的人更為廣闊?？巳R斯勒公司因為接觸太空工業(yè)的緣故，因此可以很快就把太空工業(yè)使用的材料和儀器應用在汽車上，自動點火系統(tǒng)，以及收音機和其他各種汽車裝置的改善，都是從太空部門引進來的。地理學。我又曾聽說有位經(jīng)理人跟人討論某些心理學問題，內(nèi)心尤其覺得快慰。 目前有許多企業(yè)管理顧問公司，除了安排專業(yè)課程外，還有一些一般性課程，目的即在擴大視野，協(xié)助你掙脫專業(yè)的樊籠。就讓他們?nèi)ス芎昧?。這一刻他是在純科學的天地中，下一刻他又要進入大眾意見的世界里。 當你看到一位知道自己在做何事，也知道他的組織在做何事的經(jīng)理人，你就看到了一位真正有影響力的經(jīng)理人。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運行。他愿意在部屬受到工作壓力時伸出援手，愿意把某一人負擔太重的工作量勻分到別人肩上。 經(jīng)理人無法做好授權的原因很多。隨著環(huán)境的改變，職位、順序、方法、工作關系以及報告程序，也多少要發(fā)生變動。其實我們不需要把規(guī)劃看成一種牽連廣泛或是一種長期的工作。然而隨著職位的高升，一位經(jīng)理人遲早要面臨規(guī)劃和組織能力的考驗。 我以前曾做過一位非常能干經(jīng)理人的非正式顧問。他興致勃勃地接任了新職位。我們乍聽起來，也許認為這絕不可能，因為這些都是經(jīng)理人的本份工作。這些經(jīng)理人的凈收獲則是更佳的績效能力上的和士氣上的。當我的幕僚寫了一份備忘錄，而請求我簽字，用我的名義分送有關單位時，只要他的立意正確，并且文筆足以代表我，我都樂于簽字?！钡搅诵薷母寮臅r候，這里不滿意，那里不了解，弄得撰稿人無所適從。一位能寫的經(jīng)理人也許沒有時間撰寫演講稿。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所聽的是否有意義。支持會議并非表示你要從頭說到尾，當然擔任主席的經(jīng)理人必須致開會詞、有所解釋，以及控制發(fā)言；但是最重要的則是鼓勵大家的參與。如果他說話時能夠表現(xiàn)出信心，別人會慎重地考慮他的構想；相反，別人就會認為不值得考