【正文】 足護理霜； 　　2001年，大寶物理防曬霜面世，并再度獲美國FDA認證； 　　2002年，大寶進軍美發(fā)護理市場，推出亮爽去屑洗發(fā)露、焗油香波； 　　在目標消費者的選擇方面，大寶以3050歲的工薪階層為主要目標人群，有效的目標消費人群的區(qū)隔為大寶贏得了廣大的市場空間。大寶避開與一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟以二、三線城市為主要目標市場，大規(guī)模大面積地完成鋪貨。大寶，民族品牌的旗幟1998年、2000年、2001年、2002年，在中國化妝品業(yè)前30名市場占有率排行榜上，根據新生代市場監(jiān)測機構、AC尼爾森等權威調查機構的統(tǒng)計數據表明，%、%、26%和25%名列榜首，成為中國化妝品業(yè)第一護膚品品牌，市場銷量連續(xù)六年保持全國第一。目前，大寶在全國二、三線城市建立了500多個專柜，華北、華東、華中、西南、西北、東北六個大區(qū)200多個二、三線城市的鋪貨率達80%以上，并在各省設立專門的大寶辦事處。通過高品質中等價格的產品定位，吸引了大量的忠實消費群體。這無不貫穿了大寶的基礎消費原則和大眾化導向。 　　1998年，名門閨秀的首個產品珍珠御粉正式投放市場，反響強烈。鐘悅認為做品牌從來不缺乏激情和理想，缺乏的恰恰是腳踏實地、循序漸進的專業(yè)化精神。同時又贏得了強勢財經媒體的支持與關注，名門閨秀聲譽借此擴展到行業(yè)之外。 　　嚴格執(zhí)行與連鎖體系統(tǒng)一的品牌形象與品牌管理模式，不遺余力花大力氣建設終端品牌形象。銷售的增長，使名門閨秀的高端品牌定位進一步得到確認，品牌形象有力提升。在全盛時期，綠丹蘭在國內建立了69個分公司，六大生產基地，18家合資企業(yè)，同時，在法國、美國、印尼、泰國、新加坡等地設立了六個分支機構與合營公司。集團公司在對外引資方面又一挫再挫，公司管理層里只剩下一班親戚；在萬般無奈之際，綠丹蘭品牌只好出租給一家香港公司。而總部在并未進行審查的情況下僅憑銷售公司的報表就決定生產，對市場真實情況蒙然不知，生產與銷售嚴重脫節(jié)。 　　1998年，綠丹蘭的人才大量流失，綠丹蘭鼎盛時期立下過汗馬功勞的核心人才紛紛出走，而綠丹蘭集團也因此被人戲謔為國內化妝品企業(yè)的人才培訓基地。1994年，綠丹蘭300ml摩絲被假冒，企業(yè)被迫改產新一代摩絲，侵權者把綠丹蘭集團的沉默、忍讓，視為軟弱可欺，假冒行為愈演愈烈。作為以化妝品為主業(yè)經營的綠丹蘭，沒有建立健全靈活的渠道管理及經銷管理機制，在渠道的開發(fā)與維護方面，企業(yè)的監(jiān)管機制也極不成熟，導致渠道串貨現(xiàn)象嚴重。然而熱潮過后，幾乎一片狼藉。其中，歐萊雅集團在2003年年底和2004年年初對小護士和羽西品牌的收購在行業(yè)內外引起巨大的震動。 　　一半是海水，一半是火焰。以廣東地區(qū)的化妝品企業(yè)為例，90%的化妝品企業(yè)均來自民間的私營資本，在最初的市場建設中，是從小打小鬧小米加步槍式的經營管理和跌跌碰碰的市場滾打中成長起來的。在與國內同行及外資品牌的競爭較量中，一部分企業(yè)經營者選擇了維持現(xiàn)狀的經營策略，只有較少的一部分經營者選擇了品牌的差異化建設及與市場各方的正面競爭。我們經常看到相當多的優(yōu)秀化妝品品牌在辛辛苦苦打下來江山后，不能延續(xù)管理與發(fā)展的后勁，表現(xiàn)在品牌管理方面缺乏經驗和缺乏優(yōu)秀健全的管理機制，結果在與市場角力中，自我滅亡和沉淪，如綠丹蘭等。 　　營銷專家說，企業(yè)在創(chuàng)建初期規(guī)模較小時，這個企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者、經營者個人的；當企業(yè)發(fā)展到一定階段具有一定規(guī)模后，它已不是企業(yè)經營者的個人財富了，它應是社會的資產和財富。 　　為了保證產品創(chuàng)新，雅詩蘭黛在制度中明文規(guī)定：年度銷售額中必須有三分之一是來自于公司最近三年開發(fā)的新產品。如可采、滿婷、雅倩、采詩、丹芭碧、佛山安安、美媛春、名門閨秀、立志美麗、隆力奇、七日香、索膚特等，這些品牌正在越來越深入一線市場參與競爭。在家電業(yè)，在經歷了最初的發(fā)展與迷惘期混亂之后，中國的家電業(yè)已經成為民族產業(yè)中的驕傲，四川長虹、青島海爾、廣東創(chuàng)維、惠州TCL、深圳康佳等已經成長為超級家電巨頭，中國家電業(yè)的龍頭品牌。水與火的世界，是規(guī)范秩序下市場競爭結果的必然。 　　專家分析，中國的化妝品市場在未來20年中將有5000億元左右的市場空間，這是由中國經濟的不斷持續(xù)發(fā)展和龐大的消費群體所決定的。在全球市場上，雅詩蘭黛產品的銷售渠道也是多樣化的，除了百貨商店的專柜外，還有香水店、專賣店和藥房，不同定位的產品有不同的銷售渠道。在品牌管理方面，TCL為廣大民營企業(yè)樹立了一個優(yōu)秀的楷模。小護士在經歷了品牌初期與中期的快速成長之后，對品牌的進一步發(fā)展已經失去了方向感。參與競爭并著力于品牌化建設的化妝品企業(yè)也有一大部分在缺乏優(yōu)秀的科學系統(tǒng)的人才管理機制和雄厚的資金實力支撐的情況下，經歷短暫的喧鬧之后，也被競爭品牌打下馬來，以至于元氣大傷，從此一蹶不振。這些經營者最初的創(chuàng)業(yè)沖動本意并不是沖著創(chuàng)建中國第一化妝品品牌的夢想與抱負而來，而是本著做生意發(fā)財的動機而來。中國化妝品業(yè)的危機其實是中國民族化妝品工業(yè)的危機，更是中國民族化妝品品牌的危機。這一手段，在90年代