【正文】 過(guò)程中不僅單個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)需要學(xué)習(xí)，作為整體的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)都要學(xué)習(xí)；領(lǐng)導(dǎo)的作用不再是預(yù)先決定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過(guò)程。能使一個(gè)企業(yè)在某個(gè)環(huán)境中獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)，并不一定能在另一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)環(huán)境中也獲得成功。 在這些思潮的直接影響下，美國(guó)在60至80年代出現(xiàn)了以購(gòu)并為主的多元化發(fā)展浪潮，但結(jié)果并不理想，有人認(rèn)為對(duì)此應(yīng)負(fù)有責(zé)任的正是這些學(xué)派。 3．定位學(xué)派 。 1．設(shè)計(jì)學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是對(duì)公司實(shí)力和機(jī)會(huì)的匹配，是領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)的但非正式的構(gòu)想過(guò)程。 （7）企業(yè)戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性。 （3）企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性。 （4）當(dāng)企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境和條件發(fā)生較大改變時(shí)適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略變革。我國(guó)企業(yè)也在引進(jìn)戰(zhàn)略觀念，如四川長(zhǎng)虹電器公司過(guò)去一貫奉行“根據(jù)地戰(zhàn)略”、“獨(dú)生子戰(zhàn)略”、“制高點(diǎn)戰(zhàn)略”等，桂林三金藥業(yè)集團(tuán)公司執(zhí)行的是“二年基礎(chǔ)，三年改觀，五年騰飛，上水平，創(chuàng)特色，走向世界”的十年發(fā)展戰(zhàn)略。人們還將戰(zhàn)略引申到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去。三國(guó)時(shí)代，諸葛亮向劉備提出的《隆中對(duì)》，是我國(guó)歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析與決策的典型，被劉備采納后，形成了三國(guó)鼎立之勢(shì)。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在1991年和1996年先后頒發(fā)的企業(yè)管理綱要文件中，都要求企業(yè)特別是大中型企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，用嚴(yán)格的計(jì)劃管理來(lái)保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。許多在20世紀(jì)中成功指導(dǎo)了企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已成為競(jìng)爭(zhēng)的基本要求，例如我們熟悉的“質(zhì)量第一”，“成本領(lǐng)先”，“產(chǎn)品差別化”等戰(zhàn)略觀念和手段已不能再使企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不具備這些條件的企業(yè)根本就無(wú)法生存下去。 目前可以觀察得到的21世紀(jì)全球商務(wù)環(huán)境趨勢(shì)有三個(gè)特征：一是全球化，企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋求資源的最佳配置，尋找最合理的業(yè)務(wù)活動(dòng)地點(diǎn)和方式；二是信息化，企業(yè)不但由此創(chuàng)造出了新的業(yè)務(wù)活動(dòng)類型，還通過(guò)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)活動(dòng)而使已經(jīng)出現(xiàn)明顯衰退跡象的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)獲得了新的發(fā)展空間；三是全球結(jié)構(gòu)性大調(diào)整，有關(guān)企業(yè)希望在此調(diào)整過(guò)程中重新組合自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)而與全球化和信息化趨勢(shì)相融合，為自己在新的商務(wù)環(huán)境中找到恰當(dāng)?shù)纳婵臻g和發(fā)展方向。 與20世紀(jì)相比較，21世紀(jì)的企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)成功，需要具備新的條件。 東航作為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高投入、高科技、低贏利的服務(wù)性企業(yè)，在當(dāng)今愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，想要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，取得成績(jī)。目前，愈來(lái)愈多的企業(yè)開始推行戰(zhàn)略管理，其中推行較早者已取得較為明顯的成效。在西晉的司馬彪之后，才出現(xiàn)一系列用“戰(zhàn)略”命名的專著，典型的有明代軍事家茅元儀編著的《二十一戰(zhàn)略考》等。二次世界大戰(zhàn)后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益擴(kuò)大而復(fù)雜，許多國(guó)家的政府都對(duì)待全局性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和道路進(jìn)行了認(rèn)真研究，制定出指導(dǎo)國(guó)民經(jīng)濟(jì)或經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的方針，規(guī)劃，或戰(zhàn)略。戰(zhàn)略研究已經(jīng)受到越來(lái)越多的企業(yè)的重視。 可見(jiàn)，戰(zhàn)略管理過(guò)程涵蓋了企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵(lì)著企業(yè)全體職工努力工作。企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)無(wú)法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的。該學(xué)派建立了著名的 SWOT(優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅)模型。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力。 第二階段：強(qiáng)調(diào)非理性因素，注重對(duì)戰(zhàn)略制定過(guò)程中行為因素的研究。如果一個(gè)企業(yè)遇到了經(jīng)營(yíng)困難，最好的辦法就是換一個(gè)新的具有直覺(jué)力的領(lǐng)導(dǎo)。高層管理人員特別要關(guān)注戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過(guò)程中的有關(guān)人員，推動(dòng)學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)和體系，準(zhǔn)備對(duì)可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出承認(rèn)、修改和引導(dǎo)。 6．環(huán)境學(xué)派 與以上五個(gè)學(xué)派相比，環(huán)境學(xué)派沒(méi)有將戰(zhàn)略的制定歸結(jié)為組織內(nèi)部的某個(gè)成分，而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點(diǎn)研究組織所處外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略制定的影響。在此過(guò)程中，某一特定企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。 3．評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)的資源配備潛力和企業(yè)具備的核心專長(zhǎng)（那些能形成企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并被市場(chǎng)認(rèn)可是有價(jià)值的，因而能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源的有關(guān)職能活動(dòng)方面），決定企業(yè)相對(duì)于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而找出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要有以下工作內(nèi)容。 信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略管理的作用首先表現(xiàn)在信息的充分、正確和及時(shí)程度，決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的質(zhì)量。 四．企業(yè)戰(zhàn)略管理新趨勢(shì) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的生產(chǎn)和發(fā)展是企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)重要階段。由于戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的地位日益提高，越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)置了從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的專業(yè)人員或?qū)ｉT化的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，協(xié)助企業(yè)家進(jìn)行戰(zhàn)略管理。毫無(wú)疑問(wèn)，獲取利潤(rùn)仍是企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮的首要因素。上海得天獨(dú)厚的地理環(huán)境和經(jīng)濟(jì)地位是孕育中國(guó)早期航空公司的搖籃。機(jī)群更新，航線擴(kuò)展，客貨運(yùn)量高速增長(zhǎng)。 東航的總部和基地設(shè)在上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)。 2．東航的發(fā)展 東航在中國(guó)改革開放的大潮中誕生，也隨著中國(guó)的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展而壯大。厲兵秣馬1992年2月，鄧小平《在武昌、深圳、珠海、上海等地的談話要點(diǎn)》發(fā)表，全國(guó)的改革開放進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段。 擴(kuò)大規(guī)模 國(guó)有企業(yè)改革是國(guó)家整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)。1994年、1995年榮獲全國(guó)民航“經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀企業(yè)”“飛馬杯”。 精神文明和物質(zhì)文明建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展和共同進(jìn)步。 飛行安全方面，除發(fā)生過(guò)一、二等飛行事故外，還出現(xiàn)過(guò)一些飛行事故征候，有的時(shí)候甚至連續(xù)而集中地發(fā)生。在成本費(fèi)用支出主要項(xiàng)目的控制上，力度不夠，處處精打細(xì)算、增收節(jié)支的意識(shí)還沒(méi)有在全員中牢固樹立，浪費(fèi)比較嚴(yán)重。譬如，對(duì)“東航的遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃的研究不夠”是戰(zhàn)略管理中的“戰(zhàn)略分析”環(huán)節(jié)沒(méi)有做好、做透，對(duì)本企業(yè)自身所處的行業(yè)環(huán)境和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析不夠又如何能為本企業(yè)“量身定做”出一個(gè)合適的發(fā)展模型呢？ 因此，在剛剛跨入新世紀(jì)之初，東航如何做好戰(zhàn)略管理的研究以適應(yīng)新的形勢(shì)、應(yīng)付新的情況、解決新的問(wèn)題、創(chuàng)造新的輝煌是勢(shì)在必行的。而戰(zhàn)略管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)活動(dòng)過(guò)程，具有全面性和指導(dǎo)性特點(diǎn)。1980年，上海地區(qū)航空客貨運(yùn)量在上海市各種運(yùn)輸方式中所占的比例很小，%%。到1997年底，上海引進(jìn)外資671億美元，外商投資企業(yè)11806家，外資營(yíng)業(yè)性金融機(jī)構(gòu)52家，與上海有貿(mào)易往來(lái)的國(guó)家和地區(qū)，從改革開放初期的168個(gè)，發(fā)展到1997年的207個(gè)，通過(guò)上?？诎兜倪M(jìn)出口商品總額達(dá)587億美元。為在今后的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，贏得了良好的聲譽(yù)，樹立了東航的企業(yè)形象。因此，東航在新世紀(jì)的戰(zhàn)略制定分析、制定、選擇、實(shí)施和監(jiān)控上，都必須牢牢地圍繞、依托著國(guó)家的繁榮富強(qiáng)和上海的地區(qū)優(yōu)勢(shì)。1996年，已有17個(gè)國(guó)家和地區(qū)的25家航空公司在上海安營(yíng)扎寨沒(méi)，虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)每周起降的2000多架次航班中，外航航班就有230架次，占航班總量的11%，%。中國(guó)民航從高速發(fā)展轉(zhuǎn)到適度快速發(fā)展，是與國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)的。 （四）科技 繼續(xù)抓好科技革新，促進(jìn)科技成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。 （六）固定資產(chǎn)投資 為適應(yīng)東航股份公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，在“九五”期間加大地面固定資產(chǎn)的投資。雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但整體的外部環(huán)境還是利大于弊。這些戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境變化的趨勢(shì)是否能保持一致，或是相差的距離不大，從而從各種戰(zhàn)略方案中做出的選擇。公司戰(zhàn)略中進(jìn)行的資源分配決定了各業(yè)務(wù)發(fā)展的資源約束條件。民航五大集團(tuán)組建工作將正式啟動(dòng)。 1．集中戰(zhàn)略是最普遍的一種公司戰(zhàn)略。利用已有的優(yōu)勢(shì)，以上海為中心，向周邊地區(qū)輻射發(fā)展，建立起東航的“根據(jù)地”、“大本營(yíng)”，與上海在新世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)騰飛同步發(fā)展，共同繁榮是東航新世紀(jì)戰(zhàn)略管理的主線。云航的崛起也存在著這樣那樣的問(wèn)題，大批國(guó)外旅客去云南的觀光旅游活動(dòng)都是以飛機(jī)作為交通工具的，而云航本身無(wú)法做到“一條龍”的銷售運(yùn)輸工作，特別是當(dāng)國(guó)外游客從本國(guó)飛到中國(guó)的這段航程有可觀的利潤(rùn)有待開發(fā)；東航的國(guó)際航線四通八達(dá)，特別是飛往北美、日本這兩個(gè)世界經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的航線尤為發(fā)達(dá)。東航想進(jìn)入世界航空公司前50名，走國(guó)際化的道路是必由之路。這種兼并能是企業(yè)增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高資本利用率、減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)卻不會(huì)偏離企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)范圍和核心技術(shù)，因而引起管理上的太大困難。而一體化戰(zhàn)略的方針、策略正是指導(dǎo)和幫助東航避免這一危機(jī)的“一劑良藥”。東航投資的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司有東方航空進(jìn)出口公司、上海東方房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、上海國(guó)際機(jī)場(chǎng)賓館、中國(guó)東方航空舟山旅游實(shí)業(yè)發(fā)展公司、上海東方航空國(guó)際旅游運(yùn)輸有限公司、上海東方福達(dá)運(yùn)輸服務(wù)有限公司等。 5．多樣化戰(zhàn)略 多樣化是指企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上分離出新的、與原有業(yè)務(wù)特性存在根本差別的業(yè)務(wù)活動(dòng)種類。 綜上所述，東航在新世紀(jì)的總體公司戰(zhàn)略可以歸納為：依托上海，輻射發(fā)展；國(guó)內(nèi)為主，放眼海外；緊抓效益，持續(xù)建設(shè)；一業(yè)為主，多角經(jīng)營(yíng)；強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，擴(kuò)大規(guī)模；提高信譽(yù)，樹立品牌；招賢納士，以人為本；經(jīng)濟(jì)精神，兩手都硬；抓住機(jī)遇，再創(chuàng)輝煌。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的具體化，一定時(shí)期總的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解后，通過(guò)目標(biāo)管理得以貫徹執(zhí)行。由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，因而客觀上要求循序漸進(jìn)。分階段實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)可以幫助企業(yè)有時(shí)間對(duì)其行為效果及各方面條件做出審視與評(píng)價(jià)，以期對(duì)戰(zhàn)略方案做出適當(dāng)調(diào)整，從而更加有效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)地戰(zhàn)略總目標(biāo)。 三．確定戰(zhàn)略重點(diǎn)與戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略重點(diǎn)是一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)范圍所確定的資源重點(diǎn)投向，它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定的。東航必須做到以下幾點(diǎn)： 1．抓住機(jī)會(huì)，把握市場(chǎng) 企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其作為資源轉(zhuǎn)換體的職能，就需要達(dá)到外部環(huán)境與內(nèi)部條件的動(dòng)態(tài)平衡，必須了解外部環(huán)境中那些方面會(huì)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅，哪些方面會(huì)帶來(lái)機(jī)遇，企業(yè)內(nèi)部資源條件是否充實(shí)，資源配置是否合理，以應(yīng)付環(huán)境的挑戰(zhàn)，充分利用可能的機(jī)遇，避開風(fēng)險(xiǎn)。在20世紀(jì)90年代，東航集團(tuán)圍繞“一業(yè)為主，多角經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于航空運(yùn)輸主業(yè)之外的一些行業(yè)進(jìn)行了投資。前向一體化的代表企業(yè)是東方福達(dá)，作為東航的客、貨運(yùn)代理商，它有著便利的運(yùn)輸條件，同時(shí)也為東航積極組織客、貨源。民航五大集團(tuán)的組建也是為中國(guó)入世后，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力做準(zhǔn)備?？v向一體化可以通過(guò)兼并為本企業(yè)提供投入物的企業(yè)或使用自己產(chǎn)品的企業(yè)，或是通過(guò)內(nèi)部自身擴(kuò)展進(jìn)入生產(chǎn)自己的投入物、或使用自己的產(chǎn)出物的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而實(shí)現(xiàn)。逆水行舟，不進(jìn)則退。由此可見(jiàn)，東航在以上海為基地的同時(shí)，面臨與云航、西北航聯(lián)手的機(jī)會(huì)，也必須抓住，不容錯(cuò)過(guò)。合資戰(zhàn)略的基本思想是把幾個(gè)差別較大的企業(yè)結(jié)合起來(lái)，使這個(gè)新創(chuàng)造出來(lái)的企業(yè)能利用母企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免母企業(yè)的發(fā)展局限性。東航的主營(yíng)業(yè)務(wù)毋庸置疑，當(dāng)然是航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)。航空“大團(tuán)結(jié)”，“行政之手”淡出；廢止“禁折令”，“市場(chǎng)之手”漸露。 采取發(fā)展性戰(zhàn)略的目的是取得公司整體業(yè)績(jī)的明顯提高。 東航在新世紀(jì)的長(zhǎng)期目標(biāo)是：把東航建設(shè)成為“以航空運(yùn)輸為主，相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套，多角化經(jīng)營(yíng)，全方位滲透的跨地區(qū)、跨行業(yè)的國(guó)際型航空集團(tuán)”，確定了“國(guó)際化、集團(tuán)化、多角化和股份化”的發(fā)展方向。良好的外部環(huán)境與東航自身的不斷提高有機(jī)結(jié)合，相輔相成，缺一不可，為東航在新世紀(jì)中的發(fā)展壯大提供了廣闊的舞臺(tái)。 （七）經(jīng)濟(jì)效益 到2000年為止，東航的主營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)隨著生產(chǎn)的發(fā)展逐步提高。特別是在計(jì)算機(jī)開發(fā)應(yīng)用上要加強(qiáng)管理，加大投入，加快建設(shè)，近快修改和完善計(jì)算機(jī)中長(zhǎng)期規(guī)劃，使開發(fā)成果廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理和各項(xiàng)工作中，逐步實(shí)現(xiàn)從操縱層、經(jīng)營(yíng)層到?jīng)Q策層等不同管理層次的計(jì)算機(jī)輔助管理與決策，確保各項(xiàng)決策的快速化和科學(xué)化。 （一）運(yùn)輸生產(chǎn) 東航的發(fā)展要與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全國(guó)民航的發(fā)展相適應(yīng)。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，東航從上海始發(fā)客運(yùn)量的比例，由1990年的50%左右下降到1996年的30左右。下面再來(lái)看看東航所處外部環(huán)境的劣勢(shì)和困難。旅游業(yè)已成為中國(guó)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)