【正文】 t knowledge) – 內(nèi)隱知識 (tacit knowledge) 企業(yè)的知識資產(chǎn) ? 結(jié)構(gòu)資產(chǎn) (Structural capital) – 知道如何設(shè)計可以 創(chuàng)新、儲存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用知識以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)及其運作的規(guī)章 ? 人力資產(chǎn) (Human capital) – 具備創(chuàng)造及知識的員工 ? 關(guān)系資產(chǎn) (Relationship capital) – 可使知識轉(zhuǎn)化為價值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系 企業(yè)的知識實力 ? 知識庫 (Knowledge base) = 知識儲存 (knowledge stock) + 知識可傳遞性 (knowledge transferability) + 知識創(chuàng)新 (knowledge creativity) ? 知識儲 存 – 指的是已被生產(chǎn)、儲存及擴散運用的知識 ? 知識可傳遞性 – 知識的學(xué)習(xí)、分享及傳播的能力 – 知識網(wǎng)絡(luò)化 (Networked knowledge)的程度 ? 知識創(chuàng)新 – 知識創(chuàng)新的能力 – 內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為外顯知識的速度 全球主要知識管理成功的企業(yè) ? International Business Machines ? Accenture ? Lucent Technologies ? BP Amoco ? Siemens ? 3M ? Royal Dutch/Shell ? PriceWaterhourseCoopers ? Boeing ? Mckinsey amp。 如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時解決。 機 器 無 法 產(chǎn) 生 創(chuàng) 意、解決 問題 及掌握 機會 ，只有全心投入並具 創(chuàng) 意性思考的人才能使世界 變 的不同 。 我們所知道的多過于我們所能說的，讓內(nèi)隱知識外顯化有助于知識的分享。在知識時代，知識相對獨立，成為一種商品。 資源： tangible resources 看得見的、有形的資源 intangible resources 無形的資源，如品牌、聲譽等 人力資源是最重要的無形資源， 人力資源分兩種： acquirable knowledge 容易學(xué)習(xí)、模仿的資源 tacit knowledge 難以模仿的知識 其他 競 爭因素 越 來 越 不重要 ： 產(chǎn) 品 與 生 產(chǎn) 科技 越 來 越 易 過時 市 場國際 化 ,政府保 護 不易 資 本取得 越 來 越 容易 大量生 產(chǎn) 規(guī)模 越 來 越 不必要 知 識經(jīng)濟 的社 會 2． 2知識經(jīng)濟的含義 知識經(jīng)濟是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟。 2． 4為什么知識需要管理 絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個人身上，而不是在企業(yè)中。由于人力資源管理是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。然而我 確實 知道某些事 業(yè) 因 為 未能保有有效的和 熱 忱的人力 資 源而受阻，而我深信將來也是一 樣 的。 只強調(diào)管理團隊，沒有實行扁平化，管理團隊無法建立，這種情況下的團隊只是工作團隊，工作團隊是圍繞物理、化學(xué)、機械作業(yè)形成的團隊，權(quán)力行使方式不變；管理團隊是軟作業(yè)，權(quán)力行使方式有變化。 信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。 ? 押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。 Intelligent Quotient 智商 IQ Emotional Quotient 情商 EQ 自我意識能力、 自我控制能力、對自己情緒的了解、對他人情緒的了解、自信與自我激勵、專注力、社交能力。 3． 5避免招聘中的陷阱 反彈效應(yīng)。（當(dāng)我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調(diào)自身的價值。 2． 4戰(zhàn)略性人力資源管理部門 這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的 服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（ Strategic Business Partner）， 直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。 （三）彈性運用原則： 避免部分科室由于工作分工過細，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二： 方案一 : 打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減 少高峰時期人力不足問題。 （九）職銜一致原則： 目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致 . （十）管理提升原則： 部分干部管理能力稍有不足，宜加強領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強內(nèi)部管理，合理分配工作，適時運用人力，發(fā)揮團隊精神。 2． 1 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。 進行工作描述（ Job Description）， 即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。技術(shù)性準(zhǔn)則依賴工作分析，所以因工作而異。 0分表示使用頻率低， 7分表示使用頻率高。有時比絕對標(biāo)準(zhǔn)法容易觀察；有時產(chǎn)量很難界定時，用相對評估法比較容易作出判斷。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。 缺點： （ 1）成本非常高。這一過程可以分為七個步 驟： 前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標(biāo)。 優(yōu)點： （ 1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進行評估，比較客觀。 （ 2）目標(biāo)管理法過于強調(diào)一些可衡量的、定量的目標(biāo)，會導(dǎo)致員工忽略其他一些重要的職責(zé)。 ? 被評估者同時進行自我評估 ,之后將自我評估同他人的評估加以對比 ,從而被評估者得到很大的激勵 ,自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結(jié)合起來 這一點是符合團隊建設(shè)的哲學(xué)的。 例 中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于 “我不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。 政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。 – 人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。 – 中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！” ? 自生秩序與創(chuàng)生秩序 理解重點： 并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的 創(chuàng)造。 1． 3哈耶克的觀點 ? 哈耶克認(rèn)為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范 ,如道德、財產(chǎn)、自由、法律等 ,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造 ,而是人類在長期的適應(yīng) 、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。 1． 5構(gòu)造主義的謬誤 構(gòu)造主義高度強調(diào)理性的作用 ,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。 什么是使命 (目標(biāo)、信條 ) ? 表達如何達到愿景的方式。 核心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮的影響。 揚 森文化是怎 樣培育 起來的？ “是管理人 員 以身作 則 。由于定單發(fā)出后，啤酒需 4 周的時間到貨，因此零售商將每周訂購 4 箱看作是理所當(dāng)然。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上升，因此又訂購了16 箱。 第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購 4 箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購 4 卡車的數(shù)量，以保持 12 卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量 零售商需求量 的變化 最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。制造商在本周僅送來 6 卡車量。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了 60 卡車量。 109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。為了滿足需要，廠里將工作時間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵，同時積極地招募新的員工。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個沒收到零售商的定單，這里也有 220卡車量積壓在庫里。 結(jié)論： 1 結(jié)構(gòu)影響行為 ?不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。所以人們有能力改變或參與運作置身其中的結(jié)構(gòu)。而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。 （ 2） 當(dāng)問題出現(xiàn)時，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。然而，許多問題或危機的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。 在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有 93 箱庫存沒有賣掉。 第十七周：批發(fā)商只定了 19 批的貨。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強行銷力量。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。而接到來自零售商的大額定單以達到 26 卡車量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周 20 卡車量。零售商認(rèn)為這種情況會導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產(chǎn)生惡劣影響。零售商又收到 7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。零售商為了保持正常的 12 箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到 8 箱。 ” 2． 4企業(yè)的價值觀與員工行為 2． 5個人與組織價值觀的契合與人員甄選 2． 6企業(yè)文化的測量 ? 適應(yīng)外在環(huán)境 ? 促進內(nèi)部整合 ? 維護歷史傳統(tǒng) 2． 7領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？ ? 一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴(yán)峻事件和組織危機作出反應(yīng)的？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配 短缺資源的標(biāo)準(zhǔn) ? 認(rèn)真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練 ? 領(lǐng)導(dǎo)者分配報酬的標(biāo)準(zhǔn) ? 領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn) 2． 8領(lǐng)導(dǎo)者如何加強文化建設(shè)？ ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 ? 組織的系統(tǒng)和程序 ? 組織的儀式、例行習(xí)慣 ? 組織的哲學(xué)、信條的灌輸 ? 有關(guān)重要事件和人物的宣傳 ? 物理空間外觀和建筑物的設(shè)計 3．知識 人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點 3． 1個人績效的影響因素 績效 個人 組織 3． 2個人與組織關(guān)系的性質(zhì) 層次一：外在報酬（如獎金、晉升、工資等）對個人的影響，表 面層次 層次二：存在某些中間變量影響個人與組織的關(guān)系，如員工持股計劃，存在模糊性問題 層次三：有些因素還沒有發(fā)現(xiàn)，需要不斷挖掘 第七講 1． 結(jié)構(gòu) 1． 1 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 1． 2 結(jié)構(gòu)影響行為 不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。 ? 概括出公司所要達到的目標(biāo)。 ? ―任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻的人，都一定體會過一 股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。反之 ,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解 ,而是基于他可以利用個人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。 對待兩種秩序應(yīng)采取不 同的態(tài)度。美國式管理是契約觀 念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。 不同點： – 史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹摹? 這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習(xí)慣。 ? 組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變 機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或 以效率為目的。 ? 績效評估的內(nèi)在矛盾 績效評估要相對地弱化評價性信息（而不是消除），相對強化發(fā)展性信息。 （ 4）員工 可能會傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己可以實現(xiàn)?？梢愿玫丶顔T工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理法的一大特色。 絕對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點 優(yōu)點： （ 1）倡導(dǎo)員工之間的合作。 測試問題 1 被別人表揚時，人喜歡被夸獎為聰明還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種） 勤奮 聰明 測試問題 2 被別人表揚時，人喜歡 被夸獎為長的漂亮還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種） 內(nèi)在的美 長得漂亮 測試問題 3 被別人批評時，我傾向被批評為愚笨還是被批評為懶惰？（兩者只能選擇一種） 懶惰 愚笨 測試問題 4 被別人批評時，我傾向被批評為外表丑陋還是被批評為心眼不好？（兩者只能選擇一種） 心眼不好 外表丑陋 絕對標(biāo)準(zhǔn)法 2:行為定向評價法 在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類 別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行