【正文】 選擇建立合作關(guān)系 供應(yīng)商評(píng)估流程（三）戰(zhàn)略性供應(yīng)商價(jià)值及其分類在供應(yīng)鏈環(huán)境下，建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系供應(yīng)商，參與其中的各方都是受益方，首先建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系可以減少供應(yīng)鏈上各方的不確定因素，增強(qiáng)各企業(yè)間的信息共享，在供應(yīng)鏈中，各企業(yè)可以充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，將自己所不具備和擅長的業(yè)務(wù)通過外協(xié)、外包等方式來解決，集中優(yōu)勢(shì)發(fā)展自身的核心競爭優(yōu)勢(shì)，從而創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢(shì)。相對(duì)長期的合作而言，要求供應(yīng)商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商；而相對(duì)短期或某一短暫市場(chǎng)而言，只需選擇普通供應(yīng)商滿足需求就可以了，以實(shí)現(xiàn)成本最小化；而相對(duì)于中期而言，可根據(jù)競爭力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應(yīng)商。從對(duì)不同類型供應(yīng)商特點(diǎn)的分析可以看出，對(duì)制造商而言，戰(zhàn)略供應(yīng)商是對(duì)其競爭力影響最大、也是管理復(fù)雜程度最高的供應(yīng)商類型，同時(shí)，更是最值得關(guān)注和研究的供應(yīng)商類型。（2）采購部門沒有明確的供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)。評(píng)估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有規(guī)律的科學(xué)評(píng)價(jià)。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，首先要有合理的交流渠道和溝通平臺(tái)，這些渠道包括供應(yīng)商會(huì)議、實(shí)地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場(chǎng)、采購、技術(shù)和環(huán)境等部門的人員。 徠木電子近年銷售額從公司近幾年的發(fā)展不難看出，公司現(xiàn)在的主要目標(biāo)就是尋求上市，但是公司對(duì)于采購者一塊關(guān)于上市應(yīng)該做哪些具體的事情，包括采購經(jīng)理應(yīng)該要有具體的規(guī)劃，但是目前公司對(duì)這方面的認(rèn)識(shí)還是不夠清晰。 （2）連鎖反映下帶來的客戶投訴上升。關(guān)于這個(gè)方面用“囚徒困境”的理念解釋更為準(zhǔn)確。人事部在新員工上崗之前都有一個(gè)培訓(xùn)，應(yīng)該說這是件好事，但是往往這也只是一個(gè)過場(chǎng)，根本沒有什么實(shí)質(zhì)性的效果，當(dāng)相關(guān)技術(shù)人員到各部門主管處培訓(xùn)時(shí)，這些主管往往是讓你自己看一下資料，然后就隨意的在新員工的培訓(xùn)表上簽字，表示培訓(xùn)合格，草草了事。四．徠木電子關(guān)于供應(yīng)商選擇與評(píng)估應(yīng)采取的辦法（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與評(píng)估供應(yīng)商的選擇與管理是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈的要素主要包括：1）供應(yīng)鏈參與者：供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、整機(jī)供應(yīng)商等)、生產(chǎn)商、分銷商等。按照供應(yīng)商提供的資源屬性，可以將供應(yīng)商分為：人力資源供應(yīng)商、資金供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商、信息技術(shù)供應(yīng)商，本文將以原材料供應(yīng)商研究為主。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，在質(zhì)量方面主要看質(zhì)量控制的能力、質(zhì)量體系穩(wěn)定的能力。另外，還要看供應(yīng)商的系統(tǒng)，看供應(yīng)商日常生產(chǎn)中測(cè)量與控制的能力和應(yīng)急狀態(tài)下的恢復(fù)能力。（3）采購組織的知名度。（11）技術(shù)水平。序號(hào)分?jǐn)?shù)內(nèi)容12345得分1原材料降價(jià)達(dá)標(biāo)情況低于目標(biāo)10%以上低于目標(biāo)10%以下達(dá)到目標(biāo)高于目標(biāo)10%以下高于目標(biāo)10%以上2原材料質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況90%90%～95%95%～100%100%3原材料交貨達(dá)標(biāo)情況95%90%～98%98%～100%100%4原材料交貨周期達(dá)標(biāo)情況80%80%～90%90%～95%95%～100%100%5原材料供應(yīng)商數(shù)量減少情況80%80%～90%90%～95%95%～100%100%6ISO9000認(rèn)可供應(yīng)商比例80%80%～90%90%～95%95%～100%100%7非原材料供應(yīng)商數(shù)量減少80%80%～90%90%～95%95%～100%100%8非原材料采購目標(biāo)達(dá)成比例80%80%～90%90%～95%95%～100%100%9運(yùn)用EDI供應(yīng)商目標(biāo)實(shí)現(xiàn)80%80%～90%90%～95%95%～100%100%10采購績效的衡量指標(biāo)價(jià)格價(jià)格與質(zhì)量價(jià)格、質(zhì)量、交付于服務(wù)綜合成本、價(jià)格目標(biāo)、共同改進(jìn)總分：50 合格分≥35分 采購績效考評(píng)表，制定這個(gè)績效考核表，當(dāng)供應(yīng)商的合格分達(dá)到35分，就說明這個(gè)供應(yīng)商是符合公司的，反之就要繼續(xù)考察，看是否能夠達(dá)到公司的合作需求。確定了哪些物料部件需要自制，哪些需通過外協(xié)和外購來完成，什么零部件需要建立戰(zhàn)略性供應(yīng)商來加以保證供應(yīng)。在戰(zhàn)略性供應(yīng)商選擇的深化階段，專家小組還需要得到雙方最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，因?yàn)閼?zhàn)略伙伴關(guān)系的建立過程是一個(gè)雙方互相選擇的過程，既是采購企業(yè)選擇供應(yīng)商，又是供應(yīng)商選擇其客戶的過程。在戰(zhàn)略性合作的初期，在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的前期，是雙方的一個(gè)磨合過程，應(yīng)注意及時(shí)發(fā)現(xiàn)雙方在合作中存在的問題并加以解決，確保合作順利。建立和完善戰(zhàn)略性供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇流程是選擇與評(píng)價(jià)供應(yīng)商工作的保障。最后還要感謝所在的公司以及同事們給予的一些資料，正是因?yàn)橛心銈兊膸椭?，我才能順利的完成這篇論文。流程應(yīng)該是是具體的，可以測(cè)量的，要具有可操作性，不能是抽象的指標(biāo)。(5)戰(zhàn)略性供應(yīng)商績效考核及合作關(guān)系維護(hù)；戰(zhàn)略性供應(yīng)商的評(píng)價(jià)不僅僅是在實(shí)施供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系之前，在實(shí)施供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，同樣需要及時(shí)的對(duì)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，以維護(hù)公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系和發(fā)展。：目標(biāo)層準(zhǔn)則層指標(biāo)層指標(biāo)類型數(shù)據(jù)來源供應(yīng)商綜合績效評(píng)價(jià)（A）產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì)(B1)質(zhì)量（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計(jì)算價(jià)格（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計(jì)算交貨能力（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計(jì)算服務(wù)水平（C11）定量歷史數(shù)據(jù)計(jì)算內(nèi)部競爭優(yōu)勢(shì)（B2）財(cái)務(wù)狀況定性（C11）定性專家打分人力資源狀況（C11）定性專家打分設(shè)備狀況（C11）定性專家打分創(chuàng)新新能力（C11）定性專家打分外部競爭優(yōu)勢(shì)（B3）宏觀環(huán)境因素（C11）定性專家打分企業(yè)信譽(yù)（C11）定性專家打分合作性競爭優(yōu)勢(shì)（B4）戰(zhàn)略兼容性（C11）定性專家打分文化兼容性（C11）定性專家打分信息平臺(tái)兼容性（C11）定性專家打分 XX公司供應(yīng)商綜合指標(biāo)體系評(píng)價(jià)(2)供應(yīng)商履行能力的篩選；供應(yīng)商的評(píng)價(jià)過程是一項(xiàng)較為繁重的工作，為了盡量減少評(píng)選工作的負(fù)荷，首先對(duì)供應(yīng)商信息的真實(shí)性進(jìn)行初步審查，去除不符合核心企業(yè)要求的供應(yīng)商；從綜合指標(biāo)體系評(píng)價(jià)表中挑選出最重要的關(guān)鍵性指標(biāo)，設(shè)定其值的可行性范圍，然后對(duì)所有的備選供應(yīng)商進(jìn)行篩選，凡是有一項(xiàng)指標(biāo)不在可行性范圍的，直接剔除；通過以上工作，從眾多備選供應(yīng)商中迅速篩選出基本符合條件者，對(duì)于符合的供應(yīng)商進(jìn)行下一輪評(píng)選。其次，通過分析，可以找出哪些零部件通過資源市場(chǎng)，尋求戰(zhàn)略性供應(yīng)商來共同開發(fā)才是最有效的，對(duì)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的必要性及可行性進(jìn)行全面、客觀、真實(shí)的分析和驗(yàn)證。我選擇現(xiàn)在可能會(huì)和徠木電子合作的A,B,C四家公司為例。不同的供應(yīng)在不同的時(shí)期，他們的訴求是不一樣的，作為采購方，應(yīng)該在不損害本企業(yè)利益的前提下，看看是否能兼顧供應(yīng)商的要求，以達(dá)到雙贏的結(jié)果。（5）付款準(zhǔn)確性和及時(shí)性。根據(jù)這兩方面的實(shí)際狀況，就可以知道供應(yīng)商各種簡化和優(yōu)化的能力，即企業(yè)所推行的精益生產(chǎn)、價(jià)格控制等的準(zhǔn)確性。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。相應(yīng)地，對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80％的時(shí)間和精力進(jìn)行管理和改進(jìn)，對(duì)普通供應(yīng)商只需投入20％的時(shí)間和精力即可。3）供應(yīng)鏈的三種流：物流、資金流/價(jià)值流、信息流/知識(shí)流。供應(yīng)商已成為一種戰(zhàn)略籌碼，供應(yīng)商管理也成為造就企業(yè)競爭力的有效手段，誰擁有具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢(shì)。在徠木電子有一個(gè)不成文的現(xiàn)象，你有能力不一定能夠得到提升或者發(fā)展的機(jī)會(huì)，反而誰跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好，誰就有更多的提升的機(jī)會(huì)，這是徠木電子的陋習(xí)之一。供應(yīng)商不選擇選擇10%,90%90%,90%選擇客戶10%,10%90%,10%不選擇 ，當(dāng)傾向選擇客戶不傾向選擇供應(yīng)商的時(shí)候，那么企業(yè)的效益只有10%和90%，而相反選擇供應(yīng)商不選擇客戶企業(yè)的效益是90%和10%，假如供應(yīng)商和客戶都不選擇，企業(yè)只能有10%和10%的效益，同樣相反，只有同時(shí)選擇供應(yīng)商和客戶的時(shí)候，企業(yè)才能達(dá)到90%和90%的雙贏效益。（3）訂單的減少導(dǎo)致營業(yè)額的下降。任何事物都是矛盾的共同體，馬克思經(jīng)濟(jì)學(xué)原理一書中指出：任何事物都是辯證的統(tǒng)一，同樣任何公司或者企都不可能消除內(nèi)部矛盾，因?yàn)槊苁潜厝淮嬖诘摹＃?）供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)沒有有效的采購流程。 　　事實(shí)上，隨著供應(yīng)鏈價(jià)值日益被肯定，供應(yīng)商的數(shù)目已日趨少數(shù)化，即單源供應(yīng)；需求方與供應(yīng)商的關(guān)系已由傳統(tǒng)的短期買賣關(guān)系發(fā)展到今天的長期雙贏合作；企業(yè)與供應(yīng)商的溝通不再局限于企業(yè)采購部門與供應(yīng)商銷售部門之間的局部溝通；選擇與評(píng)估供應(yīng)商已不再只憑采購人員的經(jīng)驗(yàn)，而是憑借完整科學(xué)的程序、流程與規(guī)章。對(duì)于公司下發(fā)的采購訂單，首先采購部門的反應(yīng)速度就跟不上企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，個(gè)采購人員更多是一種相互推脫的心里拈輕怕重，而對(duì)于供應(yīng)商的供應(yīng)的材料只要不出現(xiàn)重大問題就好，而采購最關(guān)心的是供應(yīng)商的價(jià)格，公司領(lǐng)導(dǎo)明確提出采購的目的就是省錢，而省錢的就是要從對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格上面來走，這就導(dǎo)致了沒有戰(zhàn)略合作伙伴，反而采購價(jià)格一直將不下來的原因。采購部門領(lǐng)導(dǎo)層之間存在嚴(yán)重的官僚主義思想。競爭性/技術(shù)型供應(yīng)商；這一類的供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)屬于低價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，在整個(gè)采購中所占比重相對(duì)較低。而其它的供應(yīng)商相對(duì)來說多的，并且與制造商的合作方面不像戰(zhàn)略合作伙伴一樣的密切。成本帳簿—產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，管理費(fèi)用分配，債務(wù)情況，資產(chǎn)\后續(xù)發(fā)展，財(cái)