德隆模式：戰(zhàn)略投資者的雛形(完整版)
【正文】 許多進行資本運營的企業(yè)也同樣患有億安模式病癥，在這些資本運營的運作主體眼中，資本運營就是炒股票和圈錢。這是典型的“零和游戲”?！ 】梢?，海爾模式的資本運營走的是一條圍繞產(chǎn)業(yè)以企業(yè)的低成本運作為基礎實現(xiàn)資本擴張的道路。吃“休克魚”，以文化整合為手段，形成海爾產(chǎn)業(yè)的“聯(lián)合艦隊”是主要特點。這就是我們常說的低成本擴張。這是我國大多數(shù)企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）模仿的榜樣。對于他們來說，股市是一個大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數(shù)莊家手中的聚財器?！ 《蔷哂姓w的戰(zhàn)略設計，不是為了短期的股市炒作。而德隆、海爾在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認為整合比并購本身更重要，海爾強調企業(yè)文化整合的重要性，而德隆則重視人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結構的整合?，F(xiàn)在中國的問題是除了我們國家的民營企業(yè)融資途徑十分狹窄外，許多企業(yè)并沒有創(chuàng)新性地充分運用金融杠桿，這也是一個重大的遺憾。 最大限度地發(fā)揮財務杠桿作用進行廣泛融資是德隆資本運作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。這種作法的明顯特點就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運營的深層目的，而這個深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運營模式上的實質差異。他們選擇一個產(chǎn)業(yè)、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工?！ 那笆龅恼闲袆涌梢钥闯龅侣≠Y本運營的內在特點：與我國大多數(shù)制造企業(yè)（如我國的家電企業(yè)）在國內到處建廠做起，一點一點打品牌、搶市場、滾動發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優(yōu)質資產(chǎn)調整產(chǎn)品結構，使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構；通過對銷售網(wǎng)絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產(chǎn)品在國內外市場的占有率，形成規(guī)?；艛嘈越?jīng)營；同時，通過在全球范圍整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)獲得長遠利潤，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 德隆模式：戰(zhàn)略投資者的雛形 通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，與海爾、春蘭等以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主企業(yè)的資本運營模式不同，德隆是從資本市場入手進入某個產(chǎn)業(yè)并該產(chǎn)業(yè)進行整合。德隆公司對上市公司要用戰(zhàn)略家的眼光來進行長遠的投入，只有這樣才能最大化地享有投資帶來的收益。 德隆公司在經(jīng)過了14年風雨歷程之后，已基本解決了制約發(fā)展的三個瓶頸，即人力資源、國內市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售現(xiàn)已突破了百億大關，今后德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是“戰(zhàn)略管理”，具體地講就是投資大方向是對行業(yè)而不是對項目，爭取在3～5年內，使銷售額突破千億元大關。因此，德隆不是普通意義上的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，很可能是中國戰(zhàn)略投資者的一個雛形?！ τ谙竦侣∵@種戰(zhàn)略投資企業(yè)來說，股市則是產(chǎn)業(yè)整合的工具。比如有的產(chǎn)品是把技術和配方輸入美國，并購美國知名品牌公司
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