某建筑公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)分析(完整版)
【正文】 機(jī)構(gòu)過多，職能交叉過多，對(duì)下行政指揮過多。這些大型集團(tuán)公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團(tuán)總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達(dá)160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在200億以上。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個(gè)重要課題，其中集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)的變革更是首當(dāng)其充。關(guān)于大型國有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。1．從集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的保證。這類大型集團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨(dú)資企業(yè)。如原景城集團(tuán)公司（改革前：2000年）的組織機(jī)構(gòu)如上圖所示。二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整2001年6月，通過多輪投標(biāo)，捷盟咨詢公司贏得了景城集團(tuán)的信賴，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。對(duì)于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨(dú)立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。在組織設(shè)計(jì)中，咨詢組與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)，既集中一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機(jī)構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時(shí)更加強(qiáng)集團(tuán)在主業(yè)以外的管理力度。集團(tuán)對(duì)子公司的控制由過去的人、財(cái)、物全面介入到重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)代表管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)督的轉(zhuǎn)變；第四，運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。而且，隨著一個(gè)部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團(tuán)原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個(gè)人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。四、大型國有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)1．機(jī)構(gòu)改革迫在眉睫隨著國企改革的深入，大型建筑集團(tuán)公司在組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)一步調(diào)整。我國的大型國有建筑集團(tuán)中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、深圳建設(shè)投資控股公司等。機(jī)構(gòu)改革更多的不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個(gè)道理必須給機(jī)關(guān)管理人員講清楚。管理需要?jiǎng)?chuàng)新、組織也需要?jiǎng)?chuàng)新，維有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。這些新管理理念、運(yùn)作模式的引進(jìn)，都需要通過組織來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于新機(jī)構(gòu)的運(yùn)作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級(jí)中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。2．機(jī)構(gòu)調(diào)整的顧問提醒在組織變革的過程中,利益調(diào)整是必然的,遇到阻力時(shí)是退而求穩(wěn)還是堅(jiān)持正確方向不變,這是機(jī)構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。作為大型集團(tuán)公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn)的保值增值，因?yàn)閲抑攸c(diǎn)關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來能生存得不錯(cuò)的企業(yè)是那些具有融資能力，對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、施工、試車以及運(yùn)營與維護(hù)的新型企業(yè)。我們認(rèn)為，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)是正常的。這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團(tuán)戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅(jiān)持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機(jī)制與面貌。增加的兩個(gè)事業(yè)性單位：經(jīng)濟(jì)研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團(tuán)機(jī)關(guān)事業(yè)性單位管理。同時(shí)考慮景城的具體實(shí)際，母公司對(duì)子公司的權(quán)利界定為：（1）子公
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