【正文】 質(zhì)的 員工哺其考績很可能會很糟糕，這的確并不是因為工作本身干的不好導(dǎo)致的。 在實施過程中，管理人員還應(yīng)當(dāng)明白，考核標準的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認的。這種 做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來應(yīng)付?？己藢τ谄髽I(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。 正確的認識應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高 需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實現(xiàn)共贏。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽儯诙釉僬f哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。當(dāng)部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。 目標執(zhí)行的溝通： 溝通時間：在目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。在這個過程中，需要主管向員工明確說明： 企業(yè)的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標準？檢查的方法和措施是什么？完成目標后有什么獎懲措施等。 四階段績效溝通法 要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等?？冃Ч芾砭统闪撕芎唵蔚氖虑椤？?核的結(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標結(jié)果完成好壞的原因不能及時總結(jié)，人員的不足劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋。 導(dǎo)致績效管理效果不佳的原因固然還有很多，絕不限于上述提到的幾個方面，但如上述問題沒有得到系統(tǒng)性的解決，其它方面做得再好 ，最終結(jié)果仍然無法令人滿意。如果在指標設(shè)計上 ，指標之間相互抵觸，一個部門的績效以犧牲其它部門的績效為基礎(chǔ)，必然遭致其它部門的抵制和不配合，結(jié)果是誰也無法達成績效?？冃Ч芾砉倘挥欣谔岣邌T工士氣、調(diào)動員工積極 性， 但我們都清楚影響績效的因素是多方面的，員工的努力只是其中的一個方面，諸如公司的資源配置、市場環(huán)境、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等非員工所能掌控的外部因素同樣會影響到績效目標的達成，甚至在相當(dāng)多的情況下是決定性因素 。正是基于這種理念上的錯誤，企業(yè)在實施績效管理時，只是提出考核指標和目標，而沒有分析影響績效的關(guān)鍵因素，沒有對員工給予必要的指導(dǎo)和幫助以及提供必需的資源配置，一旦員工感覺到績效無法達成時即放棄努力，績效目標自然也就無法達成。很多企業(yè)中存在的制造部門單純追求產(chǎn)能和品質(zhì)，而采購部門單純追求采購價格降低的現(xiàn)象就是這種錯誤的典型代表。 在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實行了績效考核，但 沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進行溝通?？己司筒荒芷鸬郊顔T工、發(fā)展未來目的。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。 缺乏溝通態(tài)度：許多主管對溝通持反對態(tài)度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權(quán)威。同時，讓人 們學(xué)會績效溝通的方法。通 3 過對目 標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。 目標所需支持： 完成目標需要什么樣的支持 條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。 溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。讓部屬相信主管是他的堅強后盾， 這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。這樣雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)男拚Ｈ绻菃T工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現(xiàn)目標所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。 “否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是： ”把餡兒露出來糊自己一手，弄 得很狼狽 “。這樣員工績效改進就更有利于目標的執(zhí)行。績效管理就真正成了企業(yè)績效的促進器，推 動著企業(yè)不斷前進。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。 與此同時，我們還必須認識到，考核是企業(yè)改造和強化員工行為的一種方法。某企業(yè)在統(tǒng)計員工考核結(jié)果時發(fā)現(xiàn)有些主管對下屬的考核結(jié)果都是清一色的 中等 ，不好不壞。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。 國外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時就會得到一份 職務(wù)說明書 ，在職務(wù)說明書中，詳細地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標。這樣，才會使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結(jié)果進行解釋。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認為是不踏實、不穩(wěn)重。要想將上述所說的偏差對考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產(chǎn)生的偏差有一個清楚的認識。 主要原因如下： (一 )考核工作就是管理者行使職權(quán) 企業(yè)里一些管理人員認為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴肅性和權(quán)威性。 這是一個績效管理的命題。 對態(tài)度有問題的員工，應(yīng)找出問題的根 源，是本性懶惰導(dǎo)致態(tài)度消極或不愿付出，還是對企業(yè)或上級不認可。尤其是，當(dāng)員工在新的崗位上做出成績之后，更要及時反饋，以增強其自信心。我們僅以此經(jīng)理人 降職管理為例展開討論。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如： Y B C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中比較少見，故不做介紹。要注意其把創(chuàng)意的東西加進實際的工作中來，理論脫離實際?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。根據(jù) GFT 人才顧問的分析， X2 型的人在沒有經(jīng)驗的崗位上進入工作狀態(tài)慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺判斷，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團隊問題，盡管該候選人潛 質(zhì)很好，但目前并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。之后，我們對這位 X2 類型的經(jīng)理人進行了輔導(dǎo)，指出了他這個類型的優(yōu)勢和要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢。逃避價值這個概念比較生疏，主要是沒有很合適的表達方式。 C1 型（總理型）的人，由于其是配合型人才，獨立性欠缺，沒有經(jīng)歷過的工作，獨自很難完成，需要他人的指點。 應(yīng)用 GFT 思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。薪酬一定是一視同仁，同工必同酬。究其原因就是有沒有給員工最起碼的尊重？ 在一些特殊的行業(yè)由于工作性質(zhì)的原因，工作環(huán)境比較惡劣致使一些員工的衣服看上去臟兮兮的。如果尊重他們，他們會驕傲地工作，做得很好。 推行激勵機制，獎勤罰懶，重獎工作積極、能力突出、貢獻大的員工，以點帶面，帶動全體員工積極努力工作。而且在很多情況一個人對工作的賣力或不賣力，不僅僅是只看重薪水或是 沖企業(yè)，而是沖人。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。有很多公司業(yè)績不錯，可是績效管理制度不夠合理和健全。 影響員工績效的七個關(guān)鍵因素 員工個人績效與團隊績效、組織績效相互聯(lián)系，不可分割。其實對于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會或多或少的降低。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績遠遠領(lǐng)先于同部門的其他員工，然 而第二年和第三年他所取得的業(yè)績卻與其他員工相當(dāng)，僅處于中等的水平。于是，他也變得不怎么努力 ，也不那么積極主動地去干工作，他的實際績效自然就降低了。 因素七 是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果 當(dāng)公司新開拓一個市場或新開發(fā)出一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時，就必然要有員工來進行相關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系或操作。 研發(fā)組織的績效管理 績效管理與人力資源管理的其它內(nèi)容一樣要與組織特點匹配，組織特點不同，績效管理的特征肯定會有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會涉及到績效理念、績效指標和績效管理制度這三個層面。 商業(yè)價值包括財務(wù)價值和非財務(wù)價值。個體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項目形式運作，也即矩陣式組織，這樣一來，項目成員會有兩個主管，一個是職能主管，一個是項目主管，究竟以哪個主管為主就成為關(guān)注的重點。 其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。 另外一個重要方面就是制度 (標準 )。對于日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅持上面所提到的公平、公正、公開原則。 但是它同時也是一柄 “雙刃劍 ”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。 績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。對于企業(yè)而言，在設(shè)計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 “行為標簽 ”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。博 西迪和拉姆。筆者認為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（ 1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。 基于以 上分析，并結(jié)合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議： 第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互 聯(lián)結(jié)、相互促進?？冃Э己说臏蚀_性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。 績效管理的邏輯順序不可違反 績效管理的推行是有嚴格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向反 面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失。 第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導(dǎo)。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問 卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。 四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等 對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。 企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。 同時，在績效考核體系的設(shè)計上，追求一步到位型的指標設(shè)計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。本文結(jié)合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改 17 善體系的對策和建議。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。以此便是有 “法 ”可依。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。一般來講，考核主體與管理責(zé)任一致。除此之外，研發(fā)進度、研發(fā)周期、設(shè)計方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財務(wù)價值。 首先是績效指標，也就是對研發(fā)組織考核什么 內(nèi)容。員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績 的好壞除了自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果是直接相關(guān)的。良好、令人舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人不安或不適的工作環(huán)境，會讓員工效率低下，不利于潛能的發(fā)揮。原來第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績的情況下，除了得到的獎金比同部門其他員工多外，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有給他任何其他的獎勵，而他所注重的不僅僅在于獎金，更多的是想要領(lǐng)導(dǎo)的表揚或一個“先進個人”的榮譽稱號。 因素四 公司的激勵 這里的激勵包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。我們要做的是， 在適當(dāng)?shù)臅r間把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希谷似浔M才。筆者在對理論和