【正文】 質(zhì)的 員工哺其考績很可能會(huì)很糟糕，這的確并不是因?yàn)楣ぷ鞅旧砀傻牟缓脤?dǎo)致的。 在實(shí)施過程中，管理人員還應(yīng)當(dāng)明白，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認(rèn)的。這種 做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評(píng)價(jià)一個(gè)人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個(gè)字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來應(yīng)付?？己藢?duì)于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。 正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高 需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵(lì)方式。這樣，員工、主管和企業(yè)就會(huì)實(shí)現(xiàn)共贏。在績效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩?duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。因此，對(duì)未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。如果是員工知識(shí)能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會(huì)。同時(shí)，主管要聽取員工對(duì)本次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。 目標(biāo)執(zhí)行的溝通： 溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。在這個(gè)過程中，需要主管向員工明確說明： 企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。 四階段績效溝通法 要想讓績效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識(shí)到績效溝通的重要性和好處。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評(píng)不表揚(yáng)，讓人很難服氣等?？冃Ч芾砭统闪撕芎唵蔚氖虑??？?核的結(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時(shí)總結(jié)，人員的不足劣勢(shì)不能及時(shí)改正，上下間的信息不能及時(shí)反饋。 導(dǎo)致績效管理效果不佳的原因固然還有很多，絕不限于上述提到的幾個(gè)方面，但如上述問題沒有得到系統(tǒng)性的解決，其它方面做得再好 ，最終結(jié)果仍然無法令人滿意。如果在指標(biāo)設(shè)計(jì)上 ，指標(biāo)之間相互抵觸，一個(gè)部門的績效以犧牲其它部門的績效為基礎(chǔ)，必然遭致其它部門的抵制和不配合，結(jié)果是誰也無法達(dá)成績效?？冃Ч芾砉倘挥欣谔岣邌T工士氣、調(diào)動(dòng)員工積極 性， 但我們都清楚影響績效的因素是多方面的，員工的努力只是其中的一個(gè)方面，諸如公司的資源配置、市場環(huán)境、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等非員工所能掌控的外部因素同樣會(huì)影響到績效目標(biāo)的達(dá)成，甚至在相當(dāng)多的情況下是決定性因素 。正是基于這種理念上的錯(cuò)誤，企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)，只是提出考核指標(biāo)和目標(biāo)，而沒有分析影響績效的關(guān)鍵因素，沒有對(duì)員工給予必要的指導(dǎo)和幫助以及提供必需的資源配置，一旦員工感覺到績效無法達(dá)成時(shí)即放棄努力，績效目標(biāo)自然也就無法達(dá)成。很多企業(yè)中存在的制造部門單純追求產(chǎn)能和品質(zhì)，而采購部門單純追求采購價(jià)格降低的現(xiàn)象就是這種錯(cuò)誤的典型代表。 在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實(shí)行了績效考核，但 沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時(shí)上下級(jí)也很少就績效問題進(jìn)行溝通?？己司筒荒芷鸬郊?lì)員工、發(fā)展未來目的。而且，績效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。 缺乏溝通態(tài)度：許多主管對(duì)溝通持反對(duì)態(tài)度，認(rèn)為溝通會(huì)把自己暴露在下屬面前，這樣可能會(huì)削弱其權(quán)威。同時(shí)，讓人 們學(xué)會(huì)績效溝通的方法。通 3 過對(duì)目 標(biāo)的交流，員工對(duì)自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。 目標(biāo)所需支持： 完成目標(biāo)需要什么樣的支持 條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。 溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾， 這樣部屬就會(huì)心存感激，心理也會(huì)很踏實(shí)。這樣雙方對(duì)照，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評(píng)教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。 “否則，一上來就批評(píng)，容易造成員工逆反，其后果就是： ”把餡兒露出來糊自己一手，弄 得很狼狽 “。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。績效管理就真正成了企業(yè)績效的促進(jìn)器，推 動(dòng)著企業(yè)不斷前進(jìn)。員工則會(huì)懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。 與此同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到，考核是企業(yè)改造和強(qiáng)化員工行為的一種方法。某企業(yè)在統(tǒng)計(jì)員工考核結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)有些主管對(duì)下屬的考核結(jié)果都是清一色的 中等 ，不好不壞。這種評(píng)語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。 國外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時(shí)就會(huì)得到一份 職務(wù)說明書 ，在職務(wù)說明書中，詳細(xì)地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標(biāo)。這樣，才會(huì)使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行解釋。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時(shí)尚、個(gè)性化的年輕人恐怕就會(huì)被認(rèn)為是不踏實(shí)、不穩(wěn)重。要想將上述所說的偏差對(duì)考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對(duì)以上可能產(chǎn)生的偏差有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。 主要原因如下： (一 )考核工作就是管理者行使職權(quán) 企業(yè)里一些管理人員認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎(jiǎng)是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。 這是一個(gè)績效管理的命題。 對(duì)態(tài)度有問題的員工，應(yīng)找出問題的根 源，是本性懶惰導(dǎo)致態(tài)度消極或不愿付出，還是對(duì)企業(yè)或上級(jí)不認(rèn)可。尤其是，當(dāng)員工在新的崗位上做出成績之后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。我們僅以此經(jīng)理人 降職管理為例展開討論。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如： Y B C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中比較少見，故不做介紹。要注意其把創(chuàng)意的東西加進(jìn)實(shí)際的工作中來，理論脫離實(shí)際?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖?zèng)Q策的工作。根據(jù) GFT 人才顧問的分析， X2 型的人在沒有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗(yàn)和感覺判斷，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問題，盡管該候選人潛 質(zhì)很好，但目前并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。之后，我們對(duì)這位 X2 類型的經(jīng)理人進(jìn)行了輔導(dǎo)，指出了他這個(gè)類型的優(yōu)勢(shì)和要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。逃避價(jià)值這個(gè)概念比較生疏，主要是沒有很合適的表達(dá)方式。 C1 型（總理型）的人，由于其是配合型人才，獨(dú)立性欠缺，沒有經(jīng)歷過的工作，獨(dú)自很難完成，需要他人的指點(diǎn)。 應(yīng)用 GFT 思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。薪酬一定是一視同仁，同工必同酬。究其原因就是有沒有給員工最起碼的尊重？ 在一些特殊的行業(yè)由于工作性質(zhì)的原因，工作環(huán)境比較惡劣致使一些員工的衣服看上去臟兮兮的。如果尊重他們，他們會(huì)驕傲地工作，做得很好。 推行激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，重獎(jiǎng)工作積極、能力突出、貢獻(xiàn)大的員工，以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)全體員工積極努力工作。而且在很多情況一個(gè)人對(duì)工作的賣力或不賣力，不僅僅是只看重薪水或是 沖企業(yè)，而是沖人。同時(shí)，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。有很多公司業(yè)績不錯(cuò)，可是績效管理制度不夠合理和健全。 影響員工績效的七個(gè)關(guān)鍵因素 員工個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效、組織績效相互聯(lián)系，不可分割。其實(shí)對(duì)于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會(huì)或多或少的降低。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同部門的其他員工，然 而第二年和第三年他所取得的業(yè)績卻與其他員工相當(dāng)，僅處于中等的水平。于是，他也變得不怎么努力 ，也不那么積極主動(dòng)地去干工作，他的實(shí)際績效自然就降低了。 因素七 是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果 當(dāng)公司新開拓一個(gè)市場或新開發(fā)出一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時(shí)，就必然要有員工來進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系或操作。 研發(fā)組織的績效管理 績效管理與人力資源管理的其它內(nèi)容一樣要與組織特點(diǎn)匹配，組織特點(diǎn)不同，績效管理的特征肯定會(huì)有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會(huì)涉及到績效理念、績效指標(biāo)和績效管理制度這三個(gè)層面。 商業(yè)價(jià)值包括財(cái)務(wù)價(jià)值和非財(cái)務(wù)價(jià)值。個(gè)體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點(diǎn)也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項(xiàng)目形式運(yùn)作，也即矩陣式組織，這樣一來，項(xiàng)目成員會(huì)有兩個(gè)主管，一個(gè)是職能主管，一個(gè)是項(xiàng)目主管，究竟以哪個(gè)主管為主就成為關(guān)注的重點(diǎn)。 其實(shí)，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。 另外一個(gè)重要方面就是制度 (標(biāo)準(zhǔn) )。對(duì)于日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅(jiān)持上面所提到的公平、公正、公開原則。 但是它同時(shí)也是一柄 “雙刃劍 ”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。 績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。對(duì)于企業(yè)而言，在設(shè)計(jì)、制定績效考核方案時(shí)，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 “行為標(biāo)簽 ”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。博 西迪和拉姆。筆者認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（ 1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。 基于以 上分析，并結(jié)合中國本土企業(yè)的實(shí)際情況，筆者對(duì)企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個(gè)建議： 第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。 第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互 聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)?？冃Э己说臏?zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會(huì)增加管理成本，有些情況下甚至無法實(shí)現(xiàn)。 績效管理的邏輯順序不可違反 績效管理的推行是有嚴(yán)格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向反 面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失。 第五、對(duì)考核流程的過程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問 卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。 四、績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等 對(duì)于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對(duì)于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績。 企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。 同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計(jì)，沒有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，部分考核在實(shí)際操作中都很難起到良好的考核效果。本文結(jié)合企業(yè)管理的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對(duì)這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績效評(píng)估與改 17 善體系的對(duì)策和建議。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。以此便是有 “法 ”可依。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對(duì)人。一般來講，考核主體與管理責(zé)任一致。除此之外，研發(fā)進(jìn)度、研發(fā)周期、設(shè)計(jì)方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財(cái)務(wù)價(jià)值。 首先是績效指標(biāo)，也就是對(duì)研發(fā)組織考核什么 內(nèi)容。員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績 的好壞除了自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果是直接相關(guān)的。良好、令人舒適的工作環(huán)境，會(huì)讓員工提高工作效率，從而有利于自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人不安或不適的工作環(huán)境，會(huì)讓員工效率低下，不利于潛能的發(fā)揮。原來第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績的情況下，除了得到的獎(jiǎng)金比同部門其他員工多外，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有給他任何其他的獎(jiǎng)勵(lì)，而他所注重的不僅僅在于獎(jiǎng)金，更多的是想要領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)或一個(gè)“先進(jìn)個(gè)人”的榮譽(yù)稱號(hào)。 因素四 公司的激勵(lì) 這里的激勵(lì)包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵(lì)，一類是精神激勵(lì)。我們要做的是， 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希谷似浔M才。筆者在對(duì)理論和