【正文】 其必然會選擇離開。也有企業(yè)給以一定的股份，使其頤養(yǎng)天年了。 還需要說明的是， 降職的員工薪酬一定要調整到現(xiàn)任職位，不可遷就 。如何使現(xiàn)有的人員發(fā)揮最大的力量，關鍵是看老板如何處理好與員工的關系，如 何激發(fā)員工的工作熱情，使員工積極主動的投入到工作中去。這樣員工只會把工作當成謀生，就不會干出精彩的工作。在生產(chǎn)方面： 設立周 /月優(yōu)秀員工，生產(chǎn)能手，獎勵并公示； 開展組或者個人之間的生產(chǎn)競賽。激勵要保持持續(xù)性不間斷給予可提供工作力量的激勵，使員工在激勵中前進。 企業(yè)需要什么樣的績效考核？ 績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。只有把定性化的 指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。 ②在制度設計上有利于調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創(chuàng)造性。有的人性格外向，善于言談，人際關系能力強，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內向，忠厚老實，喜歡獨立地去思考問題。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。此外，無論是物質激勵還是精神激勵，都應該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應有的效果。例如，某國有企業(yè)員工 A 無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工 B 要好，但每次到年末考核時，他的得分都跟 B 一樣，發(fā)給他們的 工資 和獎金也都是一樣的。 再舉個簡單的例子：當公司的一位員工工作場所離家很遠，每天都得坐公交 2 個小時左右去上班，然而，公司沒有考慮到他的實際情況，每次他因路上耽擱而遲到時都要給予一定的懲罰。 影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。對于基礎研發(fā)，組織關注的是學術價值和先進性，對于應用研發(fā)，組織關注的是商業(yè)價值。 其次是考核主體，也就是由誰來考核。但結果如何呢 ?真正運用成功的只是一少 部分。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一 視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。當然，在運行過程中還可以對標準制度進行完善。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行 “量化 ”，這些模棱兩可的 “量化 ”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的 “憲法 ”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定 “專門法 ”或者是 “單行法 ”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。 企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成 管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。 第四、形成有效的人力資源管理機制。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關系，并理清誤區(qū)認識。這樣才能使考核形成正面的 PDCA 循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見 ，最終提升工作業(yè)績的作用。 當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵 ，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。 當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。 績效考核不能為考核而考核 ，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。 也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。 開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。 只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。比如你對行政副總考核，就需要根據(jù)行政工作的崗位職責來制定其考核標準。并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總 (最低也得是個中層 )，有處理事情的決斷權和自主權。 抓住績效考核的三要素 績效考核曾經(jīng)風靡一時，大大小小的企業(yè)都在學習運用 。 研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時，常常犯重視研發(fā)而忽略財務價值的錯誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務性和部件的標準化，為 16 體現(xiàn)自身價值而不 愿采用別人的研究成果，等等。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎性研發(fā)，一類是應用性研發(fā)。 此外，新加入公司的員工也是要提供相關業(yè)務或領域的培訓的，特別是剛剛走出校門的大學生，他們理論知識可能比較扎實，但實踐技能比較缺乏。當一個員工處于一個充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進取、彼此之間相互激勵與促進的團隊中，他個人的績效也肯定會高；相反，當一個員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團隊中時，他個人的績效也肯定會低 。 因素五 公司考核體系的影響 每個公司都有自己的考核體系，但據(jù)有關調查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的 15 20%。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性 的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。 因素三 是否感到公平 亞當斯的公平理論認為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。舉個例子來說，同樣是做營銷，員工 A 對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學習營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時也不會輕易地放棄；員工 B 對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于 A，遇到挫折時可能也會輕易放棄，那么在月末或季末進行 績效考核 時，誰的得分高就顯而易見了。但是企業(yè)不實行 績效考核 也是不行的，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。①考核標準不嚴謹。在溝通時要對員工的個人發(fā)展和工作上，及時指出他們的不足并盡可能地為他們提供幫助，來指引他們的個人發(fā)展和工作更上一層樓。所以在實施培訓的過程，一定要注意為員工規(guī)劃好個人的發(fā)展方向和目標，使員工感受到企業(yè)的培訓切實為自己能帶來利益。 其次就是要運用好激勵的方法， 有學者提出激勵可以不拘一格，這就說激勵方法的多樣性。尊重帶來士氣，士氣帶來業(yè)績。 總的來說，對降職的員工一定要關心、愛護、培養(yǎng)，不管是什么類型的人，一旦認清自我，找到自我不再迷失，就一定是企業(yè)的有用之才！ 如何激發(fā)生產(chǎn)一線員工的工作熱情 企業(yè)的發(fā)展應建立在人的發(fā)展基礎之上，因為人是構成企業(yè)的最根本因素。但由于其善于交朋友，對客戶以誠相待，只是換了一個崗位，其績效卻判若兩人，雖降職很快又得到了晉升。另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)左右為難。 B1 型（項羽型）的人，由于其急功近利的個性，是凡事都要有利益的人，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會采取行動離開。 168。 其工作流程如下： 立項 → 組建項目小組 → 項目運營計劃 → 執(zhí)行（溝通、協(xié)調、輔導） → 階段性評估 → 制定改進計劃 → 執(zhí)行 …… （循環(huán)） → 項目完成 關鍵績效指標： 財務：項目預算達成率 100% 客戶：客戶滿意度 98% 營運：員工滿意度 90%；計劃進度完成率 100%；計劃指標達成率 100% 學習發(fā)展：專業(yè)技能培訓計劃完成率 100% 在第一個績效周期（三個月）結束時，所有的績效指標都沒有完成。 C1 型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。 Y1 型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷。經(jīng)心態(tài)的歷練與調整之后，明確組織目標，給其獨立的平臺（不管大小），有自我發(fā)揮的空間，才能夠把潛力發(fā)掘出來。 在這次企業(yè)經(jīng)理人的選用過程中，這位 X2 型的經(jīng)理人歷經(jīng)了降職、晉升等轉折，在專業(yè)咨詢公司的指導下終于成為了企業(yè)的優(yōu)秀人才。 對第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應該著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。 對不可抗拒的外部原因所致，應給以績效不佳結果處分，與薪酬回報掛鉤，但應給予重新適崗的機會。 對不稱職員工的處理是企業(yè) HR 部門非常頭痛的事情，就這個命題談談我的觀點，僅供企業(yè) HR 業(yè)界人士參考。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結果必須展開面談。在培訓中不僅要對考核的必要性在理論上進行講解，更重要的是，要對考核的具體內容標準以及它們之間的關系做出 說明。其結果，就會產(chǎn)生對標準衡量尺度的寬嚴不一。 三、考核的具體操作 考核的過 程就是比較的過程，是搜集到的員工信息與考核標準進行客觀對比的過程。所以，企業(yè)應完善內部管理，從基礎工作抓起，在定崗定編工作的基礎上完善職務分析。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位 自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素。可以說，員工考核工作是否得到管理者的重 視以及在管理中應用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標志。具體來說，管理人員可以通過考核來認定員工的哪些行為是對企業(yè)發(fā)展目標有利的，在這種剌激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強以后這種行為反應的頻率，不斷提高工作績效。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。 這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪?? 、 你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進。采取合適的溝通方式是必要的。可不可以推而廣之等。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。 績效反饋溝通： 溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束后進行。不在關鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。 同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就 有可能是企業(yè)的可塑之材。因為不同的實現(xiàn)手段導致的結果會很不一樣 。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。 對于員工來說：很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。 缺乏溝通意識：許多主管習慣 了傳統(tǒng)的報表和 “紙上 ”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。許多人認為考核是績效管理的核心。 最后 ，在制度層面上缺乏規(guī)范性。筆者曾經(jīng)接觸過一家企業(yè)，幾乎每個崗位的考核指標都在 20 項以上，看起來似乎很全面，但面對如此多的指標， 員工不知道公司的管理重點 ，同時，一個人的精力畢竟是有限的，一個人無法在有限的時間內同時做好這么多事情，而且指標過多，每個指標的權重分數(shù)都不高，導致重點不突出，這樣也必然增加管理難度和管理投入無謂地增加。 1 導致績效管理失敗的根本原因 越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，對績效管理咨詢需求的日益增多就是明證，但從筆者接觸的眾多企業(yè)中，筆者發(fā)現(xiàn)盡管企業(yè)日益重視績效管理，但絕大多數(shù)企業(yè)仍然存在很多錯誤的理解，這也是能夠真正做好績效管理的企業(yè)少之又少的根本原因之一。 管理改善應該關注重點、針對短板，但企業(yè)往往在這一點上陷入誤區(qū)。導致這種問題的原因主要是當初設計考核指標時沒有考慮公司的管理基礎，有些指標盡管很重要，但限于管理基礎，可能根本得到相關的數(shù)據(jù)或者沒有采取必要的措施采集這些數(shù)據(jù)。 走訪的企業(yè)