【正文】 dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanzcontrolling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazlcontrolling realisieren koennen. Zuerst zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finazcontrolling, Kostenberechnung, KostencontrolerUsw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren.Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem.Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt Vorbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrolling verstaerken muessen.[摘 要]本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題，以及如何采取措施有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，通過(guò)寶鋼的控制體系作為案例來(lái)詳細(xì)的闡釋了財(cái)務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂管理者角度的財(cái)務(wù)控制，就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，就是作為企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì)其運(yùn)營(yíng)的法人資產(chǎn)的財(cái)務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探討的企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。培育和發(fā)展一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大公司和企業(yè)集團(tuán)，是提高我們企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重大舉措。縱觀世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國(guó)出現(xiàn)的第一個(gè)卡特爾（Cartel ）組織算起[1]， 19世紀(jì)末20世紀(jì)初,在歐洲出現(xiàn)的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來(lái)的銷售和供銷聯(lián)合體,成員間關(guān)系比較松散,聯(lián)合體的壽命也很短,并不是現(xiàn)代意義的企業(yè)集團(tuán)。我國(guó)近年來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)也有進(jìn)展。這樣定義企業(yè)集團(tuán)基本上是與國(guó)際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團(tuán),有利于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理。可見(jiàn),母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財(cái)務(wù)關(guān)系是維系集團(tuán)的最基本關(guān)系。資本是主要聯(lián)結(jié)形式。這一核心優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢(shì)外，主要是資本優(yōu)勢(shì)[2]。企業(yè)集團(tuán)化使其內(nèi)部成員企業(yè)之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金拆借關(guān)系提供了有效的組織保障，同時(shí)使內(nèi)部成員取得集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。 財(cái)務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指對(duì)執(zhí)行和完成財(cái)務(wù)計(jì)劃或財(cái)務(wù)預(yù)算的控制[4]，即財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)[5]。財(cái)務(wù)控制以制定財(cái)務(wù)預(yù)算為主要依據(jù)，通過(guò)對(duì)實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報(bào)告，分析和調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，在進(jìn)行反饋控制的同時(shí)，開展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并據(jù)以進(jìn)行激勵(lì)。投資的管理。其他管理。由于多級(jí)委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對(duì)稱和利益目標(biāo)的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”或“逆向選擇”。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制客體：人力資源和財(cái)務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，使得集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系設(shè)計(jì)面廣，涉及到集團(tuán)公司和集團(tuán)成員企業(yè)之間的縱橫交錯(cuò)的財(cái)務(wù)關(guān)系，涉及到企業(yè)集團(tuán)作為整體對(duì)外發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系。目前這種模式在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中采用較多，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)主要有兩大類，一類是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，一類是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，這兩類企業(yè)集團(tuán)的資本多元化的進(jìn)程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項(xiàng)采用行政方式控制，有些事項(xiàng)采用資本方式控制。但是過(guò)度分權(quán)也會(huì)造成危害，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)過(guò)多，在現(xiàn)實(shí)中也會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標(biāo)是通過(guò)委托子公司管理者可能會(huì)為了子公司的利益和追求個(gè)人效用最大化，違背母公司的目標(biāo)，使出資人蒙受損失。外部因素對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細(xì)討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素[11]，包括： 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。反之，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場(chǎng)等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)往往要求集團(tuán)的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場(chǎng)，控制力度就會(huì)比較強(qiáng)，故又稱“干預(yù)型控制”。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的第一步。、財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題從1987年開始，國(guó)家體改委和原國(guó)家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見(jiàn),在1991年國(guó)家計(jì)委和國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了關(guān)于促進(jìn)企業(yè)集圖發(fā)展的意見(jiàn),并選55家大型企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃單列的基礎(chǔ)上進(jìn)行試點(diǎn)，在計(jì)劃、財(cái)政、金融、外貿(mào)等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)中，由于許多成員企業(yè)上報(bào)給集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)不真實(shí)，加之集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確地反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息。并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團(tuán)，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度大大增強(qiáng)，需要精通多個(gè)行業(yè)和跨行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的人才。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制” 監(jiān)督制[20]子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán):享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán),財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)。 實(shí)行預(yù)算控制,建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[23]。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)?，F(xiàn)金比率越高,說(shuō)明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。⑤資產(chǎn)損失比率,是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。在內(nèi)部銀行制度下,每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶,其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易,通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算,以監(jiān)督資金流向。為了提高資金使用效率,還可以借助價(jià)值規(guī)律,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用,即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息[25]。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率,市場(chǎng)需求總量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性。但對(duì)子公司的投資決策權(quán)問(wèn)題,則有不同的做法:有的企業(yè)集團(tuán)公司,子公司基本上沒(méi)有投資決策權(quán),只有在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利。企業(yè)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配,與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào),并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資計(jì)劃的取舍。權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法,企業(yè)集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。 且負(fù)債越大,相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。母子公司以控股方式形成,對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在[31]:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線,建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò),堅(jiān)持下審一級(jí),各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。2001年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材861萬(wàn)噸。從結(jié)構(gòu)上看，方案分為總預(yù)算和預(yù)算分冊(cè)。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點(diǎn)的全面價(jià)值管理體系，使企業(yè)價(jià)值管理理念落到實(shí)處。具體編制流程一般分以下四步：（1）預(yù)算綜合管理部門對(duì)預(yù)算期公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，并對(duì)公司效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出多種經(jīng)營(yíng)方案，編制“年度預(yù)算、計(jì)劃大綱”，供公司決策。預(yù)算管理首先應(yīng)著眼于企業(yè)整體效益，其目標(biāo)就是要確保企業(yè)價(jià)值的最大化。寶鋼在制定年度計(jì)劃時(shí)，已考慮與規(guī)劃的銜接，按規(guī)劃的要求進(jìn)行計(jì)劃編制，對(duì)計(jì)劃與規(guī)劃指標(biāo)的差異進(jìn)行分析研究，使計(jì)劃真正體現(xiàn)規(guī)劃要求，成為規(guī)劃落實(shí)的具體體現(xiàn)。預(yù)算的柔性控制和剛性控制是相輔相成的，它們從不同的方面對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程實(shí)施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展。 全面預(yù)算管理取得的成果經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，寶鋼的全面預(yù)算管理取得了明顯的成果：通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，確立了財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，使物流和價(jià)值流由相互分離變?yōu)榛ハ嘟Y(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與計(jì)劃管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。隨著現(xiàn)管理理論與案例代管理理論和管理方法的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)成本制度的優(yōu)越性在寶鋼也逐漸體現(xiàn)出來(lái)。這個(gè)階段重點(diǎn)是建立了一些基本制度，制定了《寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本核算規(guī)程》和《寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度》；建立和完善了推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的組織體制，研究共同性費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定各成本中心的標(biāo)準(zhǔn)成本。 從夯實(shí)基層基礎(chǔ)工作入手推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理在加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，寶鋼針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)高度自動(dòng)化、連續(xù)化、大型化的特點(diǎn)，借鑒了臺(tái)灣中鋼成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新、不斷探索，推行了一套符合自身特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，使企業(yè)的成本管理提高到一個(gè)新水平，產(chǎn)品成本逐年下降。預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)的反映和優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行結(jié)果反映在預(yù)算上，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的剖析，可推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化，促進(jìn)各專業(yè)管理不斷完善。(3)創(chuàng)造性的提出月度執(zhí)行計(jì)劃年度預(yù)算只是提供了年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如何根據(jù)實(shí)際情況去判斷、把握總體趨勢(shì)，每月提供執(zhí)行、控制的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成是十分必要的，尤其是在經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下更顯突出。（2）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于前提條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化，在寶鋼已建立了預(yù)算管理調(diào)整和追加的流程，以保證預(yù)算既有剛性又有彈性。預(yù)算綜合管理部門據(jù)此組織各預(yù)算職能部門和責(zé)任部門落實(shí)，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行修正。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)后，預(yù)算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，制定目標(biāo)分解方案，并將此目標(biāo)層層分解到各個(gè)預(yù)算的責(zé)任單位。從功能上看，新的全面預(yù)算管理與原來(lái)的計(jì)劃管理相比發(fā)生了質(zhì)的變化，由過(guò)去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼1150萬(wàn)噸、材1050萬(wàn)噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制,建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。 盈余管理策略[30]。(1 資產(chǎn)負(fù)債率)= 凈利潤(rùn)247。在投資方案的實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查,并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系,考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo),資產(chǎn)的使用是否有效率。有的企業(yè)集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益(自有資本) 的一定比例確定投資權(quán),在一定時(shí)期內(nèi),無(wú)論投資項(xiàng)目多大或多小,只要投資總計(jì)不超過(guò)比例,子公司都可以投資,超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。目前,我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚處于起步階段,企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模普遍偏小,管理手段落后,種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團(tuán)的首選。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié),應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的