【正文】 的規(guī)范強制要求管理層改變其經(jīng)營管理方式，如果是這樣的情景，其結(jié)果不想而知了?！　?． 企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手?！　?． 在做流程優(yōu)化設(shè)計時，要敢于打破原來的一些組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)。有些企業(yè)管理亂七八糟,這是一個認(rèn)識上的錯誤,對于標(biāo)準(zhǔn)化,量化,信息化管理來說,:,對于那些所謂管理很亂的企業(yè),對于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說他的量化數(shù)據(jù)多,但對數(shù)據(jù)的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多.　　 說句通俗點的話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數(shù),后者的成本可能還要高些,可作用一樣.　　 因而,正確認(rèn)識量化與信息化管理的關(guān)系,實現(xiàn)信息化管理基本.　　 ,根據(jù)需要量化數(shù)據(jù).　　 對于分析已量化數(shù)據(jù),對于企業(yè)來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入.　　 根據(jù)需要量化數(shù)據(jù),流程重組也好,標(biāo)準(zhǔn)化也好,人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒有效益,當(dāng)然,是企業(yè)順利進行流程重組,實現(xiàn)信息化管理的關(guān)鍵.數(shù)據(jù)分析理解:在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面,我們應(yīng)該把握以下幾個方面:,切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.對于一個數(shù)據(jù),我們對數(shù)據(jù)的使用也應(yīng)該小心,不要急于下結(jié)論,片面的看數(shù)據(jù).例如:,有這樣的一個企業(yè),他將銷售占比做為一個考核指標(biāo),他這種做法對企業(yè)員工積極性有了很大的促進,我看了他的幾個門店的數(shù)據(jù)后,我建議他將銷售占比看成是門店經(jīng)營能力的標(biāo)尺,然后進行人員調(diào)配處理,在與這個經(jīng)理談感想時,他無比深切地說,在這個事情中,他有以下幾點深切的感受:1)..2).對于數(shù)據(jù)分析的威力這次有了很深刻的認(rèn)識.3).這次發(fā)現(xiàn)了一個人才,對于企業(yè)人力資源的合理利用,有了一個真切的認(rèn)識.不久以后,這個企業(yè)又問了我一個問題,為什么用以上的方法并不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,對于這種情況,它產(chǎn)生的原因很多,對于外部環(huán)境相同的門店,有可能是因管理者的經(jīng)營能力的差異產(chǎn)生這種情況,可是對于有些門店,可能是因其它因素,產(chǎn)生的效果就不同,對于現(xiàn)代的企業(yè),加強數(shù)據(jù)分析,實行ERP計劃的原因所在.,不要孤立的看數(shù)據(jù).對于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的處理,:在管理中,明明知道問題所在,而且也解決了很多次,可是問題總是沒法解決,是什么原因?有關(guān)這一類的問題,基本上都是沒有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問題,也就是沒有重建合適的流程.就用剛才那個企業(yè)的物價管理舉個例吧,我到上面所談那個企業(yè),了解到他們學(xué)了有關(guān)品類管理的書,他們按品類管理的理念,效果好象不理想.對于他的這種現(xiàn)象,實際有這樣幾個問題:1).首先是認(rèn)識問題,根據(jù)企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長短也不同.2).對于物價形象的維護必須有一個完整的管理,不是不定期臨時組織些人分析分析,.3).對于建立低價形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要根據(jù)本地的市場情況做調(diào)整,不然就容易陷入單純價格競爭的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.,立體的進行數(shù)據(jù)研究.對于數(shù)據(jù)分析的研究,他可以對供貨商在企業(yè)的銷售情況進行分析,對其商品為企業(yè)產(chǎn)生的利潤進行分析,對其進價與同類供貨商進行比較,對其供貨能力進行分析,我們才能很好的完成一個管理主題.在調(diào)查的與進行咨詢的企業(yè)中,對于大的企業(yè),有些問題還不是很突出,這是店大欺客,供應(yīng)貨銷售雖大了,但我認(rèn)為,其中一個根本的原因是:企業(yè)沒有效的數(shù)據(jù),這樣對企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商的管理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表 周晶 大家都知道這樣的一個事實:當(dāng)我們說某企業(yè)經(jīng)營能力很好時，常會用這樣的一個概念，就是說這個企業(yè)的市場占有率是多高。實際大家一看都明白，門店一是日化經(jīng)營能力最強的。對于一個企業(yè)來說，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。（實際的情況與分析的一樣。最后，想再說一句，對于數(shù)據(jù)的認(rèn)識，我們要立體的看。要注意的是，現(xiàn)代零售企業(yè)有很多都是采用進價批次核算。另外，對于部分綜合毛利率只與毛利產(chǎn)生的直接部分銷售有關(guān)。對于門店一，主要因為其非食品的市場占有強?！　≡谧稣{(diào)查與咨詢中，有很多企業(yè)他們都知道在市場競爭中，要走差異化經(jīng)營的道路，做強自己的特長項，可是在具體的經(jīng)營與決策時，常不知道如何進行。同時，由于這個市場上得到的經(jīng)營經(jīng)驗，使他在其它門店的相關(guān)項目上獲得了不錯的效益。因而，這是一個用于經(jīng)營決策的指標(biāo)。這個指標(biāo)是商品周轉(zhuǎn)率的倒數(shù)。對于這一點，我們也可從第二個公式中看出來。其銷售統(tǒng)計時間段是四周（28天）。處理庫存是一個方面，而提高此小類的市場占有，是另一個很重要的內(nèi)容。正因有此原則，企業(yè)在經(jīng)營管理中，對不同的商品要施以不同的管理策略?！　τ阡N售排行分析第二要說明的問題：　　是關(guān)于排行的標(biāo)準(zhǔn)問題。如對于商品庫存的管理，可以根據(jù)商品周轉(zhuǎn)的表管理；對于商品資金占用情況，可以根據(jù)交叉率的表來管理；對于商品的毛利額，可以利用毛利分布率表來管理；對于商品的定價，可以根據(jù)價格帶分析表來管理等。如：對交叉率排行表，可以在庫存管理時，在交叉率表中實現(xiàn)它?！　　?　　對于價格帶分析表，這里從以下幾個方面進行必要的說明：　　(a)價格帶分析表的理論基礎(chǔ)：在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟中，各企業(yè)的分工更加精細(xì)，就是同樣業(yè)態(tài)的超市企業(yè)，其目標(biāo)客戶群也會有一定的差異。如我們對那些顧客選擇不是很強的商品，將價格分為三到四個區(qū)間來分析也就夠了，而對于顧客選擇大的商品，價格劃分區(qū)段相應(yīng)多些。同時，也正因如此，門店一的綜合利潤比門店二高。一般商場進行售價變動時，變低好辦，可調(diào)高時很多企業(yè)會采用一些不同的手段，有的通過引進新品，有的通過商品的促銷等方法。他們多適合于第三方物流公司的情況。但他不涉及商品整合與商品采購的內(nèi)容?！　?．集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進行一定的規(guī)范與統(tǒng)一管理?，F(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般都是選用的采購+配送的體系。沒有這個基礎(chǔ)，做采配是有一定難度的。在上面曾說過企業(yè)建立配送體系的目的。對于廠家的利潤，有兩個方面，一是商品的報價，二是利用廠家的物流渠道。這可以從兩個方面來看，一是對于企業(yè)品牌策略的實現(xiàn)來說，規(guī)范的管理會產(chǎn)生很大的優(yōu)勢?！　)在保持企業(yè)的差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點的商品中。例如：在選擇企業(yè)特性商品時，要進行核價，核價后再進行經(jīng)銷商的洽談，但如果僅做到這一點，這個流程是不完備的，還必須加上定期核價管理，對于定期核價，一般一月一次。這樣這個流程才能算是基本完整。　　d)對于那些要以規(guī)模換利潤的商品，一定要考慮其純利潤增長。因顧客對一個企業(yè)的認(rèn)同感，不是一個短期的問題，只要企業(yè)在經(jīng)營，這種認(rèn)同感就會每天都改變。然后就這些商品進行業(yè)務(wù)的操作。對這類商品的操作，要以某個供應(yīng)商所經(jīng)營的商品為主線，分析銷售情況，選出量大有利潤的商品進行配送。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規(guī)律性強，數(shù)量相對穩(wěn)定?！　　　?．關(guān)于采配統(tǒng)一與采配分離的問題：對于一個企業(yè)組建配送體系來說，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。但這種方式并不常用。同時它一般還會有一定數(shù)量的批發(fā)。但是，在物流配送還沒有現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)之前，那些發(fā)展中的連鎖企業(yè)是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現(xiàn)在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。（企業(yè)流程重組之超市配送體系的分類與形成 　　在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時，不能不說物流配送。再看分區(qū)段的銷售情況?！　?c)怎樣定價格區(qū)段:對于很多企業(yè)來說，價格帶最難用的地方就是怎樣定價格區(qū)段。如：有個企業(yè)，他的三個門店在中秋商品促銷中，在對蘋果選擇問題，三個門店，一個選了價格最低的那種，每斤8角錢，