【正文】 說(shuō)沒有經(jīng)濟(jì)全球化一體化,也就沒有本土化。而后,以Levitt為代表的理論屆的學(xué)者分析了大量案例,他們從不同角度分析了 “本土化”這個(gè)概念,從而豐富了 “本土化”的理論體系。本文擬通過對(duì)肯德基(中國(guó))公司的本土化經(jīng)營(yíng)研究,分析肯德基在其經(jīng)營(yíng)過程中,針對(duì)中國(guó)不同的文化、市場(chǎng)以及由此帶來(lái)的文化差異而采取的一系列本土化經(jīng)營(yíng)策略和管理方法。麥當(dāng)勞是全世界第一的餐飲品牌,在全球120多個(gè)國(guó)家有30000多家分店,而肯德基在全球80多個(gè)國(guó)家只有10000多家分店。深入系統(tǒng)地研究肯德基中國(guó)公司的采用的本土化策略?？系禄谥袊?guó)的本土化經(jīng)營(yíng)分析Analysis of KFC’ S localization strategy in China摘要隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè),走出國(guó)門,進(jìn)入地球的另一端或另一大洲發(fā)展。通過數(shù)據(jù)、圖表等對(duì)肯德基中國(guó)公司在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、人員策略以及經(jīng)營(yíng)模式策略四個(gè)方面來(lái)分析肯德基中國(guó)的本土化策略。然而,在進(jìn)入中國(guó)將近三十年的時(shí)間里,麥當(dāng)勞卻始終屈居肯德基之后,而且差距巨大。研究跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略是一個(gè)具有重要意義的課題,隨著更多的跨國(guó)公司在中國(guó)投資與經(jīng)營(yíng),通過不斷實(shí)踐與調(diào)整,逐漸適應(yīng)中國(guó)的發(fā)展,解決了本土化過程中的問題,這些經(jīng)驗(yàn),對(duì)我國(guó)的海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)決策具有很大的借鑒作用。從九十年代開始,隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化,“本土化”又再一次成為學(xué)術(shù)研究焦點(diǎn),以Douglas,Craig和Poter為代表的研究者分別在1990年、1992年合作發(fā)表了《從消費(fèi)者的角度評(píng)價(jià)本土化》和《連續(xù)引入本土化的影響》等論文。本文擬介紹本土化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論知識(shí),在此基礎(chǔ)上,再結(jié)合作者所學(xué)習(xí)的理論知識(shí)及綜合相關(guān)現(xiàn)有文獻(xiàn)的數(shù)據(jù)成果,深入剖析比較肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略,著重從產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、人員培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)模式等幾個(gè)角度分析。企業(yè)在戰(zhàn)略決策上,如目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品價(jià)格定位、員工的培訓(xùn)模式等等較多地采取標(biāo)準(zhǔn)化,而在戰(zhàn)術(shù)決策上,如廣告表現(xiàn)形式、產(chǎn)品的種類、口味、更多地采取地化。(2) 社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。國(guó)家之間的社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異(每人所得、教育水準(zhǔn)、失業(yè)率),決定著需要進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的本土化?？鐕?guó)公司一般會(huì)通過名人廣告、公益活動(dòng)、贊助體育比賽等加速品牌的本土化進(jìn)程,吸引消費(fèi)者的注意,培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用——權(quán)利金,但同時(shí)也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助?？鐕?guó)公司利用其品牌優(yōu)勢(shì)以及資金優(yōu)勢(shì),選擇當(dāng)?shù)刂雀?、有?shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作,以其自身品牌的無(wú)形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購(gòu),然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)掌握企業(yè)的控股權(quán),并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國(guó)公司自己的品牌打入擋地市場(chǎng)。山德士上校。在1950年代中期,哈蘭與此同時(shí),山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征?？系禄侨蛟鲩L(zhǎng)最快的品牌之一,受歡迎程度屢創(chuàng)新高,平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。第二采取了大膽的革新,重塑品牌。2002年,百勝全球餐飲集團(tuán)總部在美國(guó)宣布:集團(tuán)內(nèi)除已擁有并經(jīng)營(yíng)的KFC、Pizza Hut和Taco Bell三大著名連鎖品牌外,收購(gòu)了 Aamp。作為烹雞專家的肯德基,當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主打,創(chuàng)造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等,還開發(fā)了適合中國(guó)老百姓的中式產(chǎn)品。所以目前中國(guó)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),已經(jīng)直接向百勝全球匯報(bào),這也是中國(guó)第一家外資企業(yè)向全球總部直接匯報(bào)。所以當(dāng)肯德基年復(fù)一年地提供著雞腿、漢堡,肯定很快就會(huì)讓消費(fèi)者感到厭煩,也會(huì)讓追求新鮮刺激的年輕消費(fèi)者感到乏味。這里還有一個(gè)例子,肯德基為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng),根據(jù)北京烤鴨的做法,推出了大蔥大餅加炸雞的吃法,一上市就火爆異常,弄得全聚德的大廚都有些坐不住了?！币舱沁@些體貼入微的關(guān)懷讓中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)肯德基食品無(wú)法忘懷,也使肯德基公司取得了輝煌的業(yè)績(jī)。印度肯德基多次陷入“殺蟲劑門”、“蒼姆門”,沒有及時(shí)妥善的解決,由此給肯德基在當(dāng)?shù)氐挠绊懘蟠蛘劭?自然無(wú)法好好發(fā)展了。我在想雖然在其他不同的國(guó)家肯德基也都會(huì)推出一些適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品,比如在埃及,你可以品嘗牛肉漢堡。本文就從這四個(gè)角度來(lái)分析下肯德基的本土化營(yíng)銷策略。另外肯德基時(shí)常會(huì)推出長(zhǎng)期或短期的促銷產(chǎn)品,如:深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等?？系禄谥袊?guó)不斷優(yōu)化餐廳布局,擴(kuò)大宅急送(外送)餐廳店數(shù)和城市數(shù)量,截至11年底,浙江肯德基的宅急送業(yè)務(wù)已擴(kuò)大至203家餐廳,餐廳覆蓋率達(dá)60. 4%,進(jìn)入66個(gè)城市,城市覆蓋率達(dá)71. 7%,24小時(shí)的外送餐廳也達(dá)到44家,截至11年浙江肯德基的宅急送營(yíng)業(yè)額達(dá)到1. 7個(gè)億。一方面讓顧客在餐廳消費(fèi)時(shí),希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值,另一方面,肯德基的許多產(chǎn)品價(jià)格大多幾元幾角,例如烤堡就是16. 5元,不到17元,讓消費(fèi)者從心理上更容易接受,讓人感覺在肯德基用餐是種享受。成立“食品安全辦公室”,設(shè)立“食品安全官”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮書》。曙光基金用于資助那些境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生,讓他們可以安心的渡過大學(xué)生涯?？系禄拇黉N活動(dòng)周周有、月月有。結(jié)果,這個(gè)三周時(shí)間的促銷活動(dòng),%。從事實(shí)證明,肯德基取得了先手,也取得了成功。25年來(lái)從餐廳服務(wù)員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,這些培訓(xùn)不但工提高了員工的專業(yè)工作技能,還豐富和完善了員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。現(xiàn)在只要是追求上進(jìn)的年輕人一般在3 — 4年內(nèi)可以完成連鎖零售營(yíng)運(yùn)管理的學(xué)習(xí),成為一名卓越的經(jīng)理人。因?yàn)閺?87年KFC第一次走進(jìn)中國(guó),到今天YUM發(fā)展了3000多家餐廳,伴隨快速拓展的需求,肯德基創(chuàng)建了相應(yīng)的作業(yè)系統(tǒng)來(lái)協(xié)助餐廳的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化。它旨在通過擁有積極向上的人生態(tài)度,健康均衡的飲食習(xí)慣與有規(guī)律的鍛煉,達(dá)到高品質(zhì)的生活目標(biāo)。例如在上海世博會(huì)期間,公司通過義賣,為世博餐廳的員工準(zhǔn)備泡騰片、潤(rùn)喉糖、仁丹、清涼油等等,又如通過“員工輪崗”,讓每個(gè)員工一掃枯燥作業(yè)而降低積極性,又如通過“跑商圈”,為員工制定了省時(shí)省力的上下班往返路線,讓員工也感到不已。2000年8月,中國(guó)地區(qū)第一家“不從零開始”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交。事實(shí)上,正是這個(gè)認(rèn)識(shí)上的差距,肯德基借助特許經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)拉開了與麥當(dāng)勞的差距,搶得先機(jī),奠定了其在洋快餐行業(yè)的龍頭地位。每個(gè)快餐企業(yè)都快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng),獲取利益。肯德基如此從容的推出本土化產(chǎn)品,一個(gè)是他們的創(chuàng)新的理念,另一個(gè)是他們前期做了充分的調(diào)研。中國(guó)的餐飲企業(yè)對(duì)品牌營(yíng)銷還不是特別重視,這一點(diǎn)中國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)該向肯德基等洋快餐品牌認(rèn)真學(xué)習(xí),著力打造品牌形象、提升文化內(nèi)涵?？系禄谥袊?guó)發(fā)展那么成功,從大的說(shuō),他們的總裁蘇敬軾先生,出生在臺(tái)灣,后在美國(guó)獲得MBA,在百勝前就職與保潔德國(guó)公司。往往照成頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,而沒有一種系統(tǒng)性的計(jì)劃或一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。本文還梳理了肯德基的發(fā)展歷程和在中國(guó)的發(fā)展情況,從分析中看出中國(guó)在中國(guó)發(fā)展的成功。秦迎林老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、新穎的觀察視角和科學(xué)的工作方法給了我極大幫助和深遠(yuǎn)影響。感謝西安電子科技大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院為我提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，感謝學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和老師們！他們無(wú)微不至的關(guān)懷、精心的培養(yǎng)使我到了很多的知識(shí)，終生受益！最后,真誠(chéng)地向?qū)忛啽疚牡膶＜覍W(xué)者和參加答辯的老師們表示感謝!參考文獻(xiàn)[1] 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