【正文】 標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的奮發(fā)精神，因而激勵(lì)作用不大。并且提出當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿(mǎn)足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用。同時(shí)以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵(lì)管理者既為自己也為組織謀取最大利益。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托代理關(guān)系，才使得對(duì)各級(jí)組織和人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激勵(lì)則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。約翰遜，羅伯特第十章 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)回顧國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題的研究成果，可稱(chēng)是“汗牛充棟”。S委托代理理論認(rèn)為，社會(huì)中委托代理關(guān)系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。二、激勵(lì)理論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中,勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問(wèn)題。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿(mǎn)足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會(huì)使人望而生畏，從而失去激勵(lì)作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮的因素，特別是激勵(lì)的過(guò)程理論中提出的若干要求，對(duì)于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來(lái)活動(dòng)或過(guò)程。因此，反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場(chǎng)的發(fā)展，投資者對(duì)于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來(lái)越多的重視。同時(shí)，20世紀(jì)中后期，由于日本和歐洲對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化影響，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。（一）計(jì)量指標(biāo)選擇NAA根據(jù)實(shí)務(wù)操作的要求，分別提出了下述指標(biāo)作為衡量一個(gè)企業(yè)績(jī)效的綜合指標(biāo)。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時(shí)企業(yè)發(fā)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng)，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)都重要。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績(jī)效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績(jī)效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí)，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。1．以成果為重企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變革的環(huán)境，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。2．追求遠(yuǎn)大的績(jī)效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克3．評(píng)估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過(guò)程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)行為。4．明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對(duì)于過(guò)程的忽視。戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來(lái)財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)做具體計(jì)劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的變化情況。同時(shí)，預(yù)測(cè)通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測(cè)很難作為采取預(yù)防性行動(dòng)的基礎(chǔ)。三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡(jiǎn)單的公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也相對(duì)比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問(wèn)題，其中最重要的是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的選擇。多種產(chǎn)業(yè)。計(jì)劃程序按長(zhǎng)期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對(duì)計(jì)劃的影響很大。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的?？偣景l(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。所有這些都是確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)（表102）。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?，同時(shí)處理總體發(fā)展和對(duì)外關(guān)系。如果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無(wú)法起到積極的管理控制和激勵(lì)作用。1．如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動(dòng)將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為短期行動(dòng)計(jì)劃似乎是公司的主要難點(diǎn)。平衡長(zhǎng)期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)計(jì)劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷(xiāo)渠道發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃降低成本目前市場(chǎng)和產(chǎn)品的增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的計(jì)劃:發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃和營(yíng)運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃如圖所示，把戰(zhàn)略計(jì)劃程序一分為二，一個(gè)以發(fā)展為中心，一個(gè)以利潤(rùn)為中心。另一方面，他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。二、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，有一個(gè)問(wèn)題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當(dāng)從誰(shuí)的角度來(lái)考慮這一問(wèn)題。表103 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值 [英]加里大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，一個(gè)新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對(duì)于一流的績(jī)效管理僅僅是第一步，接下來(lái)更為重要的一步是要理解這個(gè)內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系。圖106說(shuō)明了在整合績(jī)效管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程所需要的信息內(nèi)容?；鶞?zhǔn)的數(shù)據(jù)關(guān)鍵行動(dòng)MIS(管理信息系統(tǒng))這些預(yù)期績(jī)效將會(huì)在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計(jì)劃中加以確定。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)滿(mǎn)意值和不允許值，以滿(mǎn)意值為上限，以不允許值為下限．計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過(guò)加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評(píng)價(jià)被研究對(duì)象的綜合狀況。競(jìng)爭(zhēng)性工商業(yè)企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系見(jiàn)表104。為了更全面的評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效，需要根據(jù)修正指標(biāo)的高低計(jì)算修正系數(shù)，修正基本指標(biāo)得分。調(diào)整修正系數(shù)=[（指標(biāo)實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）] 在該例中，調(diào)整修正系數(shù)=[（110%－106%）/（118%－106%）] =調(diào)整后的修正系數(shù)=基本修正系數(shù)+調(diào)整修正系數(shù)=+=單項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)=單項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整后的修正系數(shù)該指標(biāo)在本類(lèi)指標(biāo)中的權(quán)數(shù)以資本增值率指標(biāo)為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=12/38=%對(duì)每一類(lèi)別的各項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)分別求和，得到某一類(lèi)基本指標(biāo)的綜合修正系數(shù)。表105 綜合評(píng)價(jià)得分的等級(jí)劃分等級(jí)級(jí)別分?jǐn)?shù)AA++100～95A+94～90A89～85BB++84～80B+79～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合判斷法。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財(cái)務(wù)及管理的領(lǐng)域及為其設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以及各自的權(quán)數(shù)。 =最后，將這一分值與其他企業(yè)進(jìn)行比較，可以對(duì)公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)水平做出大致評(píng)價(jià)。同樣道理，現(xiàn)在管一個(gè)組織的復(fù)雜性，同樣要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)公司的業(yè)績(jī)?？蛻?hù)價(jià)值=產(chǎn)品與服務(wù)情況+形象和聲譽(yù)+同客戶(hù)的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)的情況可以從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格和送貨時(shí)間來(lái)評(píng)價(jià)；形象和聲譽(yù)可以通過(guò)廣告和服務(wù)質(zhì)量來(lái)提高；同客戶(hù)的關(guān)系可以通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)要求作出及時(shí)反映的時(shí)間、交貨期的長(zhǎng)短、對(duì)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品感覺(jué)的把握等方面來(lái)改善。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計(jì)量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿(mǎn)，不斷創(chuàng)新。首先，精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能增強(qiáng)而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利能力，為此要不斷擴(kuò)大投資和規(guī)模。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計(jì)分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但在每家公司中，高級(jí)經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡為許多關(guān)鍵的管理程序，如部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，提供了一個(gè)框架，從而也提供了一個(gè)中心。2．原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系分析長(zhǎng)期以來(lái)，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測(cè)量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷(xiāo)單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商要求的是可用性，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)單位要求的是利潤(rùn)率和銷(xiāo)量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門(mén)要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。這些目標(biāo)與測(cè)量指標(biāo)分別涉及到平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程以及學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)。他們開(kāi)發(fā)出一套工具，幫助營(yíng)銷(xiāo)代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷(xiāo)商，并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績(jī)效。它促使經(jīng)理們?nèi)チ私庾约翰皇煜さ膯?wèn)題，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。只需實(shí)現(xiàn)12%的資本回報(bào)率，賺錢(qián)，不用告訴我你的問(wèn)題。他們不是因強(qiáng)迫才做的。2．現(xiàn)金流量 妥善管理公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證其中產(chǎn)生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應(yīng)的股東分紅。制造3．比競(jìng)爭(zhēng)者更快地降低制造成本 通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)者更快地提高銷(xiāo)售利潤(rùn)總額以及降低制造費(fèi)用來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5．供貨、交易及后勤安全 通過(guò)對(duì)雇員不斷進(jìn)行安全教育以及防范工作地點(diǎn)的危險(xiǎn)來(lái)盡力消滅工傷現(xiàn)象。4．成本最低化 通過(guò)有效整合價(jià)值鏈中的各個(gè)部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所有其他的業(yè)務(wù)單位都依靠同一規(guī)則生存。但在激勵(lì)人們時(shí)還必須注意到另外一方面。計(jì)分卡為溝通提供了一種通用的語(yǔ)言，一個(gè)良好的基礎(chǔ)。營(yíng)銷(xiāo)代表針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來(lái)并且分成了八個(gè)小組來(lái)改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)量指標(biāo)。事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析確實(shí)很漂亮，大量的測(cè)量指標(biāo)，大量的分析，但沒(méi)有一個(gè)同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。如果僅僅將平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當(dāng)公司擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的適用范圍時(shí)，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實(shí)現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個(gè)組織的力量集中與實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略方面。但是，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計(jì)分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí)，他們就會(huì)只采用那些能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。諸如“成為出類(lèi)拔萃者”、 “成為頭號(hào)供應(yīng)商”或者“成為強(qiáng)大的組織”之類(lèi)的豪言壯語(yǔ)很難轉(zhuǎn)化為具有行動(dòng)指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而平衡計(jì)分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為客戶(hù)、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測(cè)評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意的成功推動(dòng)因素。成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤(rùn)的金額。一方面，對(duì)顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效和創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)，來(lái)自于公司對(duì)環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點(diǎn)并不一定是正確的。但是，成功的指標(biāo)在不斷變化，激烈的全球性競(jìng)爭(zhēng)要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。只有有效的管理程序才能使公司保持競(jìng)爭(zhēng)能力或變成具有競(jìng)爭(zhēng)能力的公司。一、平衡計(jì)分卡的基本框架平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從四個(gè)重要方面來(lái)觀察企業(yè)（圖107），它為四個(gè)基本的問(wèn)題提供了答案，即：　財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)　評(píng)估　指標(biāo)　計(jì)劃－－?。。。。。。瓕W(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)　評(píng)估　指標(biāo)　計(jì)劃－－　－－?。。。。。瓋?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：“要股東和客戶(hù)滿(mǎn)意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們要有所長(zhǎng)？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－客戶(hù)：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶(hù)展示什么？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－設(shè)想與戰(zhàn)略圖107 平衡計(jì)分卡的基本框架●顧客如何看我們？（顧客角度）●我們必須擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部角度）●我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）●我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東？（財(cái)務(wù)角度）在從四個(gè)不同角度向高級(jí)經(jīng)理提供信息的同時(shí)，以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，限制了使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過(guò)載最小化。如我們?cè)诘谌?jié)中所說(shuō)的那樣，忽視這些財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識(shí)到他們所要的不是在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)二者之間擇其一，而是應(yīng)該尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來(lái)，以便能夠同時(shí)從幾個(gè)角度對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考察。然后，組織評(píng)價(jià)人員對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體的分?jǐn)?shù)計(jì)算方法為：正指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評(píng)分值指標(biāo)的實(shí)際值/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值；反指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評(píng)分值指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值/指標(biāo)的實(shí)際值；狀態(tài)指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評(píng)分值（2指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值－指標(biāo)的實(shí)際值）/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。（4）定性指標(biāo)的計(jì)分方法。對(duì)于每一個(gè)修正指標(biāo)，在5個(gè)區(qū)段中分別的得分標(biāo)準(zhǔn)也由財(cái)政部定期頒布。基本指標(biāo)反映企業(yè)的基本情況，是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的初步評(píng)價(jià)。利用功效系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體做法有很多種，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，也可以參照一些較為通用的模型。這一過(guò)程根據(jù)具體的績(jī)效期望來(lái)考評(píng)、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。例如：對(duì)“真實(shí)”獲利能力來(lái)源及在何處創(chuàng)造價(jià)值的理解依賴(lài)于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場(chǎng)評(píng)估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴(lài)于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項(xiàng)目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)已使得整個(gè)商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴(lài)于“平衡計(jì)分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實(shí)踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴(lài)于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。利益相關(guān)者資產(chǎn)利用假定推測(cè)IPM的設(shè)計(jì)是專(zhuān)門(mén)用來(lái)幫助理解對(duì)于一個(gè)特定的商業(yè)組織來(lái)說(shuō)，股東價(jià)值究竟意味著什么，以及用來(lái)表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的，它還用來(lái)闡明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程（圖105）。非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)