【正文】 標應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。同時以此為基礎(chǔ)建立激勵機制，按照利益共享、風(fēng)險共擔的原則鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托代理關(guān)系，才使得對各級組織和人員進行業(yè)績評價并以此為基礎(chǔ)建立激勵機制和約束機制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激勵則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。約翰遜，羅伯特第十章 業(yè)績評價回顧國內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績評價問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟”。S委托代理理論認為，社會中委托代理關(guān)系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。二、激勵理論在經(jīng)濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論中的過程學(xué)派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標設(shè)置理論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。這些關(guān)于需要和目標的研究，都成為設(shè)計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設(shè)計有效的業(yè)績評價體系具有指導(dǎo)意義。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來活動或過程。因此，反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補的關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的發(fā)展，投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。同時，20世紀中后期，由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟全球化影響，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈分析、適時制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。（一）計量指標選擇NAA根據(jù)實務(wù)操作的要求，分別提出了下述指標作為衡量一個企業(yè)績效的綜合指標。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時企業(yè)發(fā)展取決于非財務(wù)事項，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財務(wù)性績效指標都重要。恰當?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會需求。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標各有其不同程度的重要性；在強調(diào)任一指標的同時，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標也應(yīng)當適應(yīng)變革的需要而設(shè)計。2．追求遠大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克3．評估正確的項目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因為衡量標準驅(qū)動行為。4．明確的管理責(zé)任承擔結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價應(yīng)當以結(jié)果為重，但這并不意味著對于過程的忽視。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當計算追求的未來財務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當強調(diào)對價值創(chuàng)造活動做具體計劃；不僅應(yīng)當向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。同時，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗等進行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。多種產(chǎn)業(yè)。計劃程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對計劃的影響很大。只關(guān)注財務(wù)指標和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財務(wù)上的。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。所有這些都是確定業(yè)績評價的基礎(chǔ)（表102）。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?，同時處理總體發(fā)展和對外關(guān)系。如果業(yè)績評價模式不能夠恰當?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計的意圖都難以實現(xiàn)，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和激勵作用。1．如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動將戰(zhàn)略計劃分解為短期行動計劃似乎是公司的主要難點。平衡長期與短期目標戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序戰(zhàn)略營運計劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道發(fā)展行動計劃降低成本目前市場和產(chǎn)品的增長營運行動計劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€不同的計劃:發(fā)展行動計劃和營運行動計劃如圖所示，把戰(zhàn)略計劃程序一分為二，一個以發(fā)展為中心，一個以利潤為中心。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依然著重財務(wù)的預(yù)算指標。二、財務(wù)業(yè)績指標與非財務(wù)業(yè)績指標評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當從誰的角度來考慮這一問題。表103 非財務(wù)業(yè)績指標的財務(wù)價值 [英]加里大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實施這些新項目發(fā)現(xiàn)，一個新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價值相聯(lián)系。圖106說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內(nèi)容?；鶞实臄?shù)據(jù)關(guān)鍵行動MIS(管理信息系統(tǒng))這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計劃中加以確定。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標規(guī)劃原理，對每一項評價指標確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標的分數(shù)，再經(jīng)過加權(quán)平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標體系見表104。為了更全面的評價企業(yè)績效，需要根據(jù)修正指標的高低計算修正系數(shù)，修正基本指標得分。調(diào)整修正系數(shù)=[（指標實際值－本檔標準值）/（上檔標準值－本檔標準值）] 在該例中，調(diào)整修正系數(shù)=[（110%－106%）/（118%－106%）] =調(diào)整后的修正系數(shù)=基本修正系數(shù)+調(diào)整修正系數(shù)=+=單項修正指標的綜合修正系數(shù)=單項指標調(diào)整后的修正系數(shù)該指標在本類指標中的權(quán)數(shù)以資本增值率指標為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=12/38=%對每一類別的各項修正指標的綜合修正系數(shù)分別求和，得到某一類基本指標的綜合修正系數(shù)。表105 綜合評價得分的等級劃分等級級別分數(shù)AA++100～95A+94～90A89～85BB++84～80B+79～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合判斷法。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財務(wù)及管理的領(lǐng)域及為其設(shè)計的評價指標，以及各自的權(quán)數(shù)。 =最后，將這一分值與其他企業(yè)進行比較，可以對公司的財務(wù)業(yè)績水平做出大致評價。同樣道理，現(xiàn)在管一個組織的復(fù)雜性，同樣要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來評價公司的業(yè)績?？蛻魞r值=產(chǎn)品與服務(wù)情況+形象和聲譽+同客戶的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)的情況可以從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價格和送貨時間來評價；形象和聲譽可以通過廣告和服務(wù)質(zhì)量來提高；同客戶的關(guān)系可以通過滿足客戶要求作出及時反映的時間、交貨期的長短、對客戶購買產(chǎn)品感覺的把握等方面來改善。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。首先，精心設(shè)計的財務(wù)控制系統(tǒng)，確實能增強而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。穩(wěn)定性企業(yè)財務(wù)目標的重點是獲利能力，為此要不斷擴大投資和規(guī)模。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但在每家公司中，高級經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡為許多關(guān)鍵的管理程序，如部門和個人的目標設(shè)定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，提供了一個框架，從而也提供了一個中心。2．原有的業(yè)績評價體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。這些目標與測量指標分別涉及到平衡計分卡的四個方面，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和增長。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商，并與之一起改進七個方面的業(yè)務(wù)績效。它促使經(jīng)理們?nèi)チ私庾约翰皇煜さ膯栴}，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。只需實現(xiàn)12%的資本回報率，賺錢，不用告訴我你的問題。他們不是因強迫才做的。2．現(xiàn)金流量 妥善管理公司的經(jīng)營活動，保證其中產(chǎn)生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應(yīng)的股東分紅。制造3．比競爭者更快地降低制造成本 通過比競爭者更快地提高銷售利潤總額以及降低制造費用來獲得競爭優(yōu)勢。5．供貨、交易及后勤安全 通過對雇員不斷進行安全教育以及防范工作地點的危險來盡力消滅工傷現(xiàn)象。4．成本最低化 通過有效整合價值鏈中的各個部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。所有其他的業(yè)務(wù)單位都依靠同一規(guī)則生存。但在激勵人們時還必須注意到另外一方面。計分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個良好的基礎(chǔ)。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進機會。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了八個小組來改進戰(zhàn)略目標和測量指標。事業(yè)部的財務(wù)分析確實很漂亮，大量的測量指標，大量的分析，但沒有一個同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。如果僅僅將平衡計分卡作為一種業(yè)績評價措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當公司擴大平衡計分卡的適用范圍時，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個組織的力量集中與實施長期戰(zhàn)略方面。但是，當經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計分方法制定的戰(zhàn)略目標作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時，他們就會只采用那些能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。諸如“成為出類拔萃者”、 “成為頭號供應(yīng)商”或者“成為強大的組織”之類的豪言壯語很難轉(zhuǎn)化為具有行動指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計分卡將組織的目標和戰(zhàn)略細化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財務(wù)四個方面，形成一系列為高層經(jīng)理認可的測評指標和目標值，充分的描述了為了實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應(yīng)當注意的成功推動因素。成熟型企業(yè)財務(wù)目標的重點是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。一方面，對顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效和創(chuàng)新能力的評價，來自于公司對環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點并不一定是正確的。但是，成功的指標在不斷變化，激烈的全球性競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。只有有效的管理程序才能使公司保持競爭能力或變成具有競爭能力的公司。一、平衡計分卡的基本框架平衡計分卡使經(jīng)理們能從四個重要方面來觀察企業(yè)（圖107），它為四個基本的問題提供了答案，即：　財務(wù)：“要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標　評估　指標　計劃－－　－－?。。。。。瓕W(xué)習(xí)與成長：“要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標　評估　指標　計劃－－　－－?。。。。。瓋?nèi)部經(jīng)營過程：“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們要有所長？”目標 評估 指標 計劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－客戶：“要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？”目標 評估 指標 計劃－－ －－ －－ －－－－ －－ －－ －－設(shè)想與戰(zhàn)略圖107 平衡計分卡的基本框架●顧客如何看我們？（顧客角度）●我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）●我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）●我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度）在從四個不同角度向高級經(jīng)理提供信息的同時，以平衡計分卡作為業(yè)績評價的基礎(chǔ)，限制了使用的評價指標的數(shù)目，從而使信息過載最小化。如我們在第三節(jié)中所說的那樣，忽視這些財務(wù)指標并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識到他們所要的不是在財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標二者之間擇其一，而是應(yīng)該尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來，以便能夠同時從幾個角度對公司業(yè)績進行考察。然后，組織評價人員對企業(yè)的各項評價因素進行評價。具體的分數(shù)計算方法為：正指標得分=指標的標評分值指標的實際值/指標的標準值；反指標得分=指標的標評分值指標的標準值/指標的實際值；狀態(tài)指標得分=指標的標評分值（2指標的標準值－指標的實際值）/指標的標準值。（4）定性指標的計分方法。對于每一個修正指標，在5個區(qū)段中分別的得分標準也由財政部定期頒布。基本指標反映企業(yè)的基本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價。利用功效系數(shù)法進行綜合業(yè)績評價的具體做法有很多種，每個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況進行設(shè)計，也可以參照一些較為通用的模型。這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。例如：對“真實”獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標和行動聯(lián)系起來已使得整個商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。利益相關(guān)者資產(chǎn)利用假定推測IPM的設(shè)計是專門用來幫助理解對于一個特定的商業(yè)組織來說，股東價值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價值是如何創(chuàng)造的，它還用來闡明在一個企業(yè)中如何管理價值創(chuàng)造的過程（圖105）。非財務(wù)績效指標