【正文】 饋控制和前饋控制。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。NAA在公報(bào)中討論的重點(diǎn)，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。所以，任一單一的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報(bào)酬率等，均不足以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績效。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評估機(jī)制以及如何讓評估措施有效運(yùn)作。當(dāng)然，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到平凡目標(biāo)的人。它應(yīng)當(dāng)包括如圖102所示的五個(gè)步驟的活動(dòng)：激勵(lì)性獎(jiǎng)懲制定預(yù)算績效計(jì)測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖102 業(yè)績評價(jià)體系的五步驟 1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價(jià)首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評價(jià)計(jì)劃的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上。有效的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。（2）戰(zhàn)略控制型。兩個(gè)母公司層次，兩個(gè)都影響經(jīng)營活動(dòng)。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報(bào)告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報(bào)路線。在此過程中，有兩個(gè)必須考慮的問題。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績效管理方向前進(jìn)。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值（表103），以每個(gè)非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的P/E相應(yīng)增加的比率來衡量。IPM需要一系列的方法，營造一個(gè)信息豐富的環(huán)境，這需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略?？冃Ш饬吭谶@個(gè)過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng)，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績效的行動(dòng)計(jì)劃。具體的評價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。由于實(shí)際值高于第4段的標(biāo)準(zhǔn)值，需要進(jìn)行調(diào)整。首先，通用的計(jì)算表格設(shè)計(jì)如表107的表頭所示。只依賴一種儀器，可能是致命的。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測評指標(biāo)通常包括：相對競爭對手的生產(chǎn)率，用于測評技術(shù)能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本報(bào)酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實(shí)際引入速度與計(jì)劃速度的差異，用于評價(jià)新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。這類企業(yè)通常的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)為銷售收入的增長率、目標(biāo)市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實(shí)施種種改革方案，每個(gè)方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護(hù)者和顧問，都在競相爭取高級(jí)經(jīng)理的時(shí)間、經(jīng)理和資源支持。所要做的工作包括，控制職員成本、學(xué)會(huì)關(guān)注顧客、讓組織中的每個(gè)人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點(diǎn)兒。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。大股東可以不關(guān)心具體的業(yè)務(wù)情況或競爭環(huán)境。表109 平衡計(jì)分卡對公司戰(zhàn)略目標(biāo)描述財(cái)務(wù)部分1．實(shí)際投入資本回報(bào) 將公司實(shí)際投入資本的回報(bào)率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的水平，而且不得不低于公司的既定目標(biāo)——12%。6．降低中轉(zhuǎn)成本 不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而使我們能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。（4）平衡計(jì)分卡還是一種很好的學(xué)習(xí)工具。（2）過去經(jīng)理人員是一群控制者，只會(huì)坐在一起討論變異。這些小組包括一個(gè)財(cái)務(wù)小組；兩個(gè)顧客小組，一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在改進(jìn)和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；以及一個(gè)信息技術(shù)小組。 三、平衡計(jì)分卡案例分析——美孚石油公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施通過這個(gè)案例，我們將看到平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施步驟、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程、平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。2．促進(jìn)溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，對于企業(yè)切實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。內(nèi)部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營過程的價(jià)值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據(jù)這些需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、提供充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值?？ㄆ仗m和諾頓對于業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的調(diào)查研究，以此為基礎(chǔ)發(fā)明了“平衡計(jì)分卡”。具體算法如下表所示的例子（表106）：表106 綜合判斷法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評分值標(biāo)準(zhǔn)值實(shí)際值實(shí)際得分一、償債能力指標(biāo)1．流動(dòng)比率828（22－）／2=2．利息保障倍數(shù)8448（24－4）/4=83．所有者權(quán)益率1212（2－）/=二、盈利能力指標(biāo)1．銷售利潤率108%9%109%/8%=2．投資報(bào)酬率1016%18%1018%/16%=3．所有者權(quán)益報(bào)酬1640%41%1641%/40%=三、周轉(zhuǎn)指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)85484/5=2．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)86585/6=3．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1222122/2=12四、其他指標(biāo)1．大專以上職工比率830%40%840%/30%=合計(jì)100————101三、矩陣分析法。對基本指標(biāo)得分的修正，按照四類型指標(biāo)的類得分分別進(jìn)行。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。2．整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包括四個(gè)過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。能力規(guī)劃今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠(yuǎn)景圖105 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。營運(yùn)行動(dòng)計(jì)劃在未來1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價(jià)方式之前，有必要對業(yè)績評價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述，這個(gè)問題在公司業(yè)績評價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。③分擔(dān)責(zé)任。德瓦爾，汪開虎譯，《績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值》，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。運(yùn)營改善和財(cái)務(wù)控制。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。5．激勵(lì)性報(bào)酬在前四個(gè)環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵(lì)性報(bào)酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價(jià)流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)體系，這一業(yè)績評價(jià)體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。假如績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了激勵(lì)員工的重要工具。（5）企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮采取與各個(gè)經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報(bào)酬率。實(shí)踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)體系也受到了沖擊。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著根本性的保障作用。二是期望值，指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來，成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績評價(jià)工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價(jià)方法成功實(shí)施的案例，一方面是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實(shí)施業(yè)績評價(jià)工作的步驟。近年來業(yè)績評價(jià)問題也特別受到實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。早期的激勵(lì)理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵(lì)作用。在控制系統(tǒng)運(yùn)行過程中，要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性，靠反饋控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)組織業(yè)績評價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。3．投資報(bào)酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為：①可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。從長遠(yuǎn)的角度看，可能會(huì)比短期的歷史性財(cái)務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。同時(shí)，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。為了尋求那些正確的評估項(xiàng)目，很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)建立的作為歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都影響業(yè)績評價(jià)的效果。A管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃，只是對分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價(jià)和控制，增強(qiáng)了總公司的管理能力。總公司和分公司都直接管理業(yè)務(wù)單位。”現(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖104所示）。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。貢獻(xiàn)分析企業(yè)整體解決方案在這一過程中要同時(shí)考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計(jì)劃執(zhí)行是否有效。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型普通機(jī)械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——；良好——；平均值——；較低值——；價(jià)差值——。單項(xiàng)評議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑（單項(xiàng)評議指標(biāo)權(quán)數(shù)各評議員給定的等級(jí)參數(shù)）247。表107 矩陣分析法評價(jià)項(xiàng)目（系數(shù)）評判因素（系數(shù)）好較好一般較差差管理機(jī)制（）管理思想（）00管理手段（） 00管理組織（） 管理方法（） 0 內(nèi)部控制（）保證體系（）0基礎(chǔ)工作（） 00控制效果（） 0會(huì)計(jì)核算（）核算制度（） 0崗位分工（）財(cái)務(wù)分析（）制度（） 效果（） 預(yù)算管理（）目標(biāo)體系（）0分解深度（） 評判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計(jì)算各評價(jià)項(xiàng)目的得分系數(shù)。平衡計(jì)分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個(gè)評價(jià)指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評價(jià)指標(biāo)中。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質(zhì)。（5）最后，但也是最重要的一點(diǎn)，所有這四個(gè)方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，平衡計(jì)分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置?，F(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達(dá)到了預(yù)算中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時(shí)間。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果；反之，當(dāng)市場很糟糕時(shí)，即使你干得非常好也可能會(huì)入不敷出。顧客部分1．不斷取悅目標(biāo)顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對公司目標(biāo)顧客承諾的價(jià)值（速度、微笑和努力）。內(nèi)部目標(biāo)市場1．產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。假使沒有從計(jì)分卡中所獲得的認(rèn)識(shí)，我們會(huì)強(qiáng)迫人們?yōu)檫_(dá)到短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會(huì)在問題暴露之前就開溜了。他給公司帶來的變化有很多方面。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。因此，平衡計(jì)分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，相對于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點(diǎn)。（4）財(cái)務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報(bào)率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)?？蛻魬?yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因?yàn)闊o論是學(xué)習(xí)與成長，還是內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值只有在得到客戶認(rèn)可時(shí)才有意義?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣各因子綜合得分系數(shù)矩陣=[ ] 0 =[ ]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。則經(jīng)營者基本素質(zhì)評議指標(biāo)得分=（1812+163）/5=評議指標(biāo)總分=∑單項(xiàng)評議指標(biāo)得分（5）綜合評價(jià)的計(jì)分和最終評價(jià)結(jié)果的分級(jí)。（%－%）]（20－15）= 凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分 = 15+ = （2）修正系數(shù)的計(jì)算。根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)