【正文】 于企業(yè)內(nèi)原有的同類人才，這就容易造成企業(yè)內(nèi)部人才產(chǎn)生不公平、不平衡的情緒，挫傷了大批人才的積極性。從舒勒、胡博等人提出的“戰(zhàn)略性人力資源管理活動”角度對在戰(zhàn)略整合過程中形成的職能戰(zhàn)略，如：戰(zhàn)略性招聘、戰(zhàn)略性培訓(xùn)、戰(zhàn)略性激勵和薪酬等，就目前而言，我國制衣業(yè)的人力資源管理尚存在以下問題：現(xiàn)有 39 個服裝產(chǎn)業(yè)集群，主要分布在珠三角、長三角和環(huán)渤海地區(qū)。改革開放以來，我國紡織工業(yè)以年均 13%的速度增長。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能發(fā)揮其特有的功能與效用。開發(fā)活動的主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)，人才培養(yǎng)，人才使用與人才調(diào)劑。組織根據(jù)其文化價值觀、使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定了它的職能分工與勞動分工的形式，設(shè)計出它的結(jié)構(gòu)后，分析并具體制定出每一工作崗位的職責(zé)說明書；根據(jù)組織內(nèi)外條件與目標(biāo)，作出人力資源近期、中期與遠期規(guī)劃；據(jù)此進行對所需人員的吸引、招聘、考核、選拔、委派與安置。 （二）人力資源管理內(nèi)涵分析據(jù)專家研究，美國以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段持續(xù)了110年，日本持續(xù)了80年，我國臺灣省持續(xù)了40年。 其次，具有不可替代性。一方面，解決就業(yè)可以依賴勞動密集型產(chǎn)業(yè)，但解決這一問題的同時，如果企業(yè)沒有真正走向市場，沒有按照經(jīng)濟規(guī)律運行，這樣做的結(jié)果可能使單位勞動生產(chǎn)率趨于更低，不利于開拓市場和實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。因此，勞動密集型企業(yè)更要注重人力資源的管理，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。 （一）勞動密集型企業(yè)的含義及特點在當(dāng)前技術(shù)水平下，相當(dāng)部分勞動仍然無法被技術(shù)取代，即使能取代，對于資本短缺而勞動成本相對低廉的發(fā)展中國家來說，使用技術(shù)的成本往往高于使用勞動的成本。只有認(rèn)識到我國的工業(yè)化還處于從初期向中期的過渡階段，勞動力是典型的“無限供給”的特征，勞動密集型產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻和潛能尚未完全釋放出來，才能看到我國以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段還要持續(xù)較長的時期。 第四：控制與調(diào)整。它包括兩個目標(biāo)：一是提高人力資源的質(zhì)量；二是提高其活力。據(jù)統(tǒng)計 1979年至 1995 年紡織服裝工業(yè)產(chǎn)值占全國總產(chǎn)值的 15%左右，其成品 2/3 面向國內(nèi)市場，另外 1/3 出口到 100 多個國家和地區(qū)，實現(xiàn)利稅 3300 億元，相當(dāng)于同期國家對紡織工業(yè)固定資產(chǎn)投資的 3 倍多。我國是服裝生產(chǎn)大國同時也是服裝出口大國，出口到 100 多個國家和地區(qū)，其中廣東出口居第一，浙江出口增幅最大，達到 36%，位居第二。 資料來源：中國服裝協(xié)會公布2006上半年服裝業(yè)產(chǎn)銷數(shù)據(jù)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”。企業(yè)往往更看重企業(yè)自身的發(fā)展，對員工偏重物質(zhì)激勵、忽視精神激勵，無法使企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略績效相統(tǒng)一，無法形成合力，使員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵因素需求得不到滿足，從而造成大量人才流失。在這種管理模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主。 從制衣企業(yè)發(fā)展史來看，很多制衣企業(yè)是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，關(guān)鍵重要職位任職者多由家庭成員擔(dān)任，形成了穩(wěn)固的排外思想與組織體制。 多數(shù)制衣企業(yè)過多關(guān)注于眼前利益，追求短期目標(biāo)利潤的極大化，采取一些短期行為，而未考慮到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 一些制衣企業(yè)缺乏誠信意識，不僅對顧客不講誠信，對員工的承諾也不兌現(xiàn)，傷害了員工的感情以及對企業(yè)的信任。隨著制衣企業(yè)規(guī)模不斷擴大，所有權(quán)和管理權(quán)分離成為必然?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“非常實用”、“非常值”。在企業(yè)眾多資源中，人作為—種資源的重要性越來越突出。 今天，大多數(shù)人愿到制衣企業(yè)不僅僅是為了經(jīng)濟上的利益，更重要的是為了精神上尊嚴(yán)和自我價值的實現(xiàn)。誠信的企業(yè)更易吸引潛在的員工，更易增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，促使企業(yè)良性發(fā)展。在國際市場特別是日本市場享有良好聲譽。經(jīng)過對公司長期的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是華利達取得驕人業(yè)績的根本原因。公司員工的綜合素質(zhì)是同行們所無法比擬的。 第一：更新用人理念、重塑用人哲學(xué)。塑造企業(yè)文化，用企業(yè)文化將員工連接成一個協(xié)調(diào)高效的合作團隊，增強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 隨著知識經(jīng)濟時代的到來，世界經(jīng)濟正發(fā)生著翻天覆地的變化，朝著全球化、一體化、多極化的方向日新月異地發(fā)展。制衣企業(yè)作為一個獨特的企業(yè)群體，在經(jīng)歷了若干年發(fā)展之后，現(xiàn)已進入向高層次發(fā)展階段。建立科學(xué)的人才培訓(xùn)機制保持人才競爭優(yōu)勢，決不能把員工視為蠟燭，燒完即止，而要把他們當(dāng)作蓄電池，不斷放電又不斷充電， 要提高所有員工的學(xué)習(xí)意識，在培訓(xùn)中提高，在提高中培訓(xùn)。增加考評指標(biāo)體系中創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)整人力資源管理政策向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜，建立鼓勵創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道。 （四）華利達集團人力資源管理的對策隨著時代的發(fā)展，制衣企業(yè)走進了一個以知識經(jīng)濟為特征的嶄新時代，面對的是一個瞬息萬變的客觀環(huán)境。人才的外部引進上，由于沒有形成一整套完整的引進機制，缺乏計劃性，既使引進后，也缺乏統(tǒng)一的跟蹤管理，極易形成管理上的“死角”，造成外部引進的人才形成管理真空狀態(tài)，最終使人才流失，增加了招聘成本。 企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的獲取、組織及利用。從制衣業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務(wù)競爭。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求。與“低成本”戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司組建了一支精練的管理隊伍。為適