【正文】 定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯(lián)系，特別是那些與利潤表現(xiàn)有關的目標?。ǘ?zhàn)略選擇的類型四、戰(zhàn)略實施 （一）戰(zhàn)略實施模式　特點企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應全面分析和評估內(nèi)部資源的構成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務水平等?！、诳蛻舻淖h價能力分析　　影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。②新加入企業(yè)競爭威脅分析關系進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟因素規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大?！敬_定戰(zhàn)略目標的SMART原則】　?。?）S（Specific）——具體——不含糊　　（2）M（Measurable）——可計量——可以量化　?。?）A（Attainable）——可行——可以達到　　（4）R（Relevant）——相關——與使命一致　?。?）T（Timebounded）——定時——有完成期限二、戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析戰(zhàn)略分析 企業(yè)資源分析 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)能力分析 核心競爭力分析（一）外部環(huán)境分析 　?。≒EST分析） 　　目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進行擴張，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？③競爭優(yōu)勢明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢④協(xié)同效應企業(yè)應在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領域向新的產(chǎn)品與市場領域拓展時取得1+12或532的效果。④客觀性。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎上。協(xié)同效應可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應、管理協(xié)同效應，生產(chǎn)協(xié)同效應、技術協(xié)同效應，等等企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構成的。 　　（1）政治與法律環(huán)境因素 　?。?）經(jīng)濟環(huán)境因素 　?。?）社會和文化環(huán)境因素 　?。?）技術環(huán)境（五力模型） 　　目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。先進入優(yōu)勢因素①行業(yè)標準和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個方面： 　　第一，價格敏感程度。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略?！? 有形資源分析①有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務資源。②組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。優(yōu)點由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。 資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動企業(yè)不同領域的各種資源來適應新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功?？刂茦藴手贫ü芾砜刂茦藴手贫◤木唧w環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標影響因素或目標驅(qū)動因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。 目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。優(yōu)點①企業(yè)行為量化標準明確；②企業(yè)體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差缺點①預算制定比較復雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)含義①評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟目標和經(jīng)濟行為。含義①是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)。（4）這四種控制模式具有層次性和適應性。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經(jīng)營戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。適用情況①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； ③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； ④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。【總結(jié)】 市場滲透戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 無增戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 維持利潤戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略 謹慎實施戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略三、公司戰(zhàn)略選擇　　（一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素　　?！　。?）實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。　?。?）成長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性。實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位?！　。?）目標重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值?！　。?）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機會。②服務差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略根據(jù)實施方法可分為：①單純集中化是企業(yè)在不過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術和服務為某一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。二、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇（一）經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素明確企業(yè)市場競爭范圍是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的首要因素。（2）成本領先并不等同于價格最低。（2）如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。（四）集中化戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為主攻目標的戰(zhàn)略思想。③針對性。第一，職能戰(zhàn)略的時間跨度較公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的時間短。②系統(tǒng)性。由于價值計量標準不同產(chǎn)生的價值計量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟增加值和市場增加值。它是為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。階段戰(zhàn)略做法復蘇階段擴張型財務戰(zhàn)略增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。不同發(fā)展階段的公司財務戰(zhàn)略特征及選擇初創(chuàng)期擴張期穩(wěn)定期衰退期競爭對手少數(shù)增多開始達到穩(wěn)定數(shù)量持續(xù)減少經(jīng)營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本結(jié)構權益融資主要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本權益投資增加保留盈余+債務債務銷售收入較少高增長開始飽和增長有限甚至出現(xiàn)負增長收益情況負數(shù)較低增長較高投資回報無較低較高較高資金需求較小較大較小較小現(xiàn)金流量較少且不穩(wěn)定凈現(xiàn)金流量為負數(shù)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)現(xiàn)金較為充裕股利不分配分配率很低分配率高全部分配價格/盈余倍數(shù)非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動財務戰(zhàn)略選擇擴張型財務戰(zhàn)略，采取權益資本型籌資戰(zhàn)略，實施一體化投資戰(zhàn)略，實行零股利或低股利政策擴張型財務戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，實施適度分權投資戰(zhàn)略，實行低股利或股票股利政策穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，采取負債資本型籌資戰(zhàn)略，實施濃度型投資戰(zhàn)略，關行高股利、現(xiàn)金股利政策防御型財務戰(zhàn)略，采取高負債型籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策二、投資戰(zhàn)略（一）投資戰(zhàn)略的概述內(nèi)涵投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。資產(chǎn)增量經(jīng)營，就是要通過投資規(guī)模擴大取得規(guī)模經(jīng)濟效益。 　　間接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是如何在風險可控的情況下確定投資的時機、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規(guī)劃。長期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長期對外投資戰(zhàn)略。股權融資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。因此，最恰當?shù)幕I資策略是那種最能促進增長的策略。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：　?。?）股利分配戰(zhàn)略應優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟能力已降到無力償付債務或因支付股利將使企業(yè)喪失償債能力，則企業(yè)不能支付股利。 　?、谄髽I(yè)只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配?！　、転榛乇茱L險而要求支付股利。它與剩余股利戰(zhàn)略正好相反，優(yōu)先考慮的是股利，后考慮保留盈余?！　。?）零股利戰(zhàn)略　　這種股利戰(zhàn)略是將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中。　?。?）經(jīng)濟因素　　宏觀經(jīng)濟環(huán)境的狀況與趨勢會影響企業(yè)的財務狀況，進而影響股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優(yōu)先股東的利益?！　、蹆?nèi)部積累的限制。　?。?）股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益―支付股利，與長期利益―增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來?！　、诘驮鲩L和積極融資戰(zhàn)略　　對于低增長型企業(yè)，通常沒有足夠好的投資機會，在這種情況下，出于利用負債籌資為股東創(chuàng)造價值的動機，