【正文】 控、工序分離工費承包、階段考核兌現(xiàn)。第二條 實施目的：為提升項目精細化管控水平，提高項目集約化管理水平，最大限度地發(fā)揮企業(yè)管理人才、技術、財務、物資、設備等資源優(yōu)勢，構建管理規(guī)范、責權明晰、精干高效的項目管理體制。第四條 總體要求：工程公司要依靠法人團隊的整體力量來管項目，要做到“八統(tǒng)一”：施工組織方案統(tǒng)一論證，“二次經(jīng)營”統(tǒng)一策劃，責任成本預算統(tǒng)一編制，隊伍選擇范圍統(tǒng)一劃定，分包及材料單價統(tǒng)一限定，各類合同統(tǒng)一審核，主要材料統(tǒng)一采購，人財物統(tǒng)一調配。領導小組的主要職責是全面領導、督導和落實公司所屬各項目法人管項目工作推進和實施。（四）項目經(jīng)理部人員一經(jīng)確定，原則上不得隨意調換其崗位，項目部與項目部之間更不得自行調換人員，如需要調整時必須書面報公司業(yè)務部門，經(jīng)公司研究后調配，調配人員以公司人力資源部的書面通知為準。施工方案的科學與否直接關系到項目施工的成敗和成本的高低，關系到成本預控的準確性，關系到法人對項目資源配置的科學與到位程度，是項目實現(xiàn)由粗放管理到精細管理的關鍵工作。主要包括：營地、便道、便橋、梁場、拌和站、鋼材加工場、鋪架基地等，工程量細化到計量單元。（2）按工序分離情況確定作業(yè)班組，明確每個作業(yè)班組的任務、工期、工費（可含一定的小型機具使用費），班組的選用按照本實施細則“第十三條”規(guī)定原則執(zhí)行。實現(xiàn)投入量化，成本清楚。（二）目的：工序分離、工費承包的根本目的是用工班（不論自有或外部勞務）代替成建制的外部包工隊，從而降低項目管控風險，因此，在劃定成本紅線時，要根據(jù)公司資源配備及工班所含工序的實際情況來劃定。項目部與各專業(yè)工班洽談并簽訂工費承包合同或勞務合同。：在方案預控的基礎上，依據(jù)確定的施工機械組織方案，市場調查價，工班承包單價內容及價格，計算項目施工機械使用費用。計算項目利潤：項目利潤=項目報價項目成本。（二）物資供應計劃：公司工程部根據(jù)施工圖紙及施工方案，編制和提供工程所需的所有材料的總量計劃，根據(jù)施工進度提供分項工程材料計劃。（七）項目其他固定資產(chǎn)使用與管理:測量儀器由工程管理部門調配或由項目部申請工程管理部門批復辦理，試驗檢測儀器由中心試驗室調配或由項目部申請中心試驗室批復辦理，項目部負責儀器的日常維護和保養(yǎng)。各責任成本中心的任務就是做大收支剪刀差（即使責任目標值最小化）。（四）項目中心責任合同書：依據(jù)項目計劃合同部編制的各責任成本中心指標，項目經(jīng)理與各責任成本中心簽訂責任合同書。通過現(xiàn)場管理人員與各責任中心的結合，能起到兩個促進作用：一是促進項目部主動貼近現(xiàn)場，為現(xiàn)場作好超前服務，二是促進現(xiàn)場管理人員工作的積極性，使之明白每月拿的績效獎就掌握在自己手中。項目終結審計報告經(jīng)項目經(jīng)理簽認，由公司主管領導審定。（五）加強項目的基礎工作，建立計量、材料、機械設備等管控臺帳，特別是財務、物資、計劃、工程部門，必須保證各種文件、資料、數(shù)據(jù)等信息準確及時的傳遞和反饋，保證工程按時對上、對下驗工計價（決算）。（三）按照上級的規(guī)定和條例對優(yōu)秀職工進行獎勵，對違紀職工給予處罰或建議公司主管部門按程序進行處理。（四）風險抵押金直接交到公司財務部，嚴禁使用公款交納個人風險抵押金，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)按挪用公款論處。（七）歷年欠繳上交款及利息：歷年應收上交款扣除歷年實際上交款后差額，作為歷年欠繳上交款。第三十一條 上交款考核（一）上繳款年度考核截止時間為次年的1月31日。第三十三條 本實施細則自下發(fā)之日起實施，由集團公司經(jīng)濟管理部負責解釋。壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。贈語； 如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！ 現(xiàn)在你不玩命的學，以后命玩你。（三）由公司代為墊付現(xiàn)金履約保證金的項目，考核期內，業(yè)主支付動員預付款，當年上交款的50%視同上交款，上交款的另50%視同歸還公司為其墊付現(xiàn)金履約保證金，自履約保證金交納12個月后，公司按銀行同期貸款利息收取利息。（八）其他臨時發(fā)生應由項目承擔的各種費用（款項），如：法院劃款、公司內部各種罰款等。第六章 上交款繳納管理第二十九條 項目上交款（一）項目上繳款：以公司總經(jīng)理與項目簽定的《工程項目管理目標責任書》中核定的上繳款基數(shù)（率）計算。嚴格按照法人管項目相關要求，對勞務隊伍的選用管理、項目部各類合同的簽署、對下計量、重大款項支付、購置或租賃設備、主要物資采購、小型資產(chǎn)管理、招待費開支情況等重要事項進行研究分析并做出書面記錄備查。（七）做好項目的現(xiàn)場管理和精神文明建設工作，加強民主管理和思想政治工作。（三）項目終結考核：以公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂的《工程項目管理目標責任書》的指標值為標準，由公司終結考核小組組織，公司相關部門參與，按集團公司《工程項目績效工資考核辦法》有關規(guī)定實施考核并兌現(xiàn)績效獎勵第二十二條 項目收尾并賬工作：項目收尾工作按照公司《收尾項目管理辦法》執(zhí)行；并賬工作按照公司《工程項目收尾并賬管理辦法》規(guī)定，在項目終結審計的基礎上，由財務部門完成對項目的收尾并賬工作。通過跟蹤審計，實現(xiàn)對推行法人管項目執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控，并對審計發(fā)現(xiàn)的問題提出審計報告、審計意見書和審計決定。如工程量節(jié)超獎罰中與技術責任成本中心兌現(xiàn)比例；材料消耗量節(jié)超獎罰中與物資責任成本中心、專業(yè)隊責任成本中心各應兌現(xiàn)的比例等。責任成本分解的要義是剪刀差，關鍵是責任到人，核心是做好項目部與責任成本中心獎懲兌現(xiàn)。項目完工后，按照公司《收尾項目管理辦法》相關規(guī)定，由項目部向機關相關部門移交。（三）物資供應方案：依據(jù)物資用量、業(yè)主對物資采購規(guī)定、集團公司的物資采購管理規(guī)定，編制外來料供應方案及采購計劃。對項目進行的成本預控應形成如下表格：：序號人工或材料名稱單位規(guī)格型號投標單價成本測算單價備注1人工2鋼筋………：序號項目或工序名稱單位數(shù)量人工費用材料費用機械費用其他費用一路基工程1開挖（鉆爆）工序2裝卸運工序……：序號項目名稱單位數(shù)量核定成本單價成本總額備注一駐地建設1圍墻2場地平整及砼場坪……：序號項目間接費用成本名稱計算標準金額(元)備注1項目薪金2招待費3差旅費4………：序號項目或工序名稱單位人工費用材料費用機械費用其他費用成本費用合計備注一拆遷及征地費用元二路基工程三橋梁及結構物工程…… ：序號工程項目及費用名稱預 算總收入責任預算成本公司上繳款預算成本稅金其他費用合計1甲23456=3+4+57=26一拆遷及征地費用二路基工程……第十五條 項目二次經(jīng)營策劃：（一）二次經(jīng)營策劃：項目上場后，經(jīng)濟管理部牽頭、組織項目相關人員認真分析合同條款、招(投)標文件、施工圖紙，成本預控對各項費用的對比、分析，結合現(xiàn)場情況，尋找項目二次經(jīng)營創(chuàng)效點和突破口，對風險包干費、安全生產(chǎn)費使用、材料調差方法及周期、合同索賠等進行深入細致策劃，編制《XXXX項目效益策劃指導方案》，明確施工中的二次經(jīng)營工作方向和重點。計算臨時工程成本：以方案預控確定的臨時工程布置方案、臨時工程數(shù)量，以及確定的承包單價，計算工程的臨時工程費用。（二）方案預控與成本預控的關系：方案預控是成本預控的基礎，成本預控反促方案預控細化、完善。（三）工序劃分：以工程量清單為主線，按施工順序進行分