【正文】 每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項 目成本目標的實現(xiàn)。成本控制涉及投標至施工全過程，涉及企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)班組等各層次、各部門、各環(huán)節(jié)，所以 成本控制是一項非常復(fù)雜和非常關(guān)鍵的工作，尤其是時間跨度大、規(guī)模大、 施工技術(shù) 和工藝非常復(fù)雜的工程項目，成本控制可以有效的控制工程造價 ④ （具體可以參見 ④ 黎海明 造價四科精華 368條 ）。 ㈢、 施工 過程中的工程成本控制 施工期間的成本控制是事中目標成本控制，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下 , 就是要從影響成本的因素著手，制定相應(yīng)的組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內(nèi)。 ㈠、投標階段工程成本控制 投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭 ,是開源階段 .在該階段成本控制工作是編制競爭力強的投標報價，通過對工程項目事前的目標成本預(yù)測控制 ,確定工程項目的成本期望值 ,考慮適當?shù)睦麧櫞_定投標報價。 ㈣：工程材料采購品種繁雜 ,環(huán)節(jié)太多很多材料無法從廠家直接采購 ,并且新材料層出不窮 ,使得價格不宜控制 ,加大了材料成本。 二、目前建筑工程成本控制的基本現(xiàn)狀 目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善 ,存在著很多問題。建筑企業(yè)資金耗用量大，占用時間長。要打破提高質(zhì)量增加成本、降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進質(zhì)量，事實上會帶動成本的降低。成本控制工作貫穿于從投標開始到竣工結(jié)算全過程以及在企業(yè)不同層次上。工程管理比較不注重成本控制，因為企業(yè)的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產(chǎn)性企業(yè)一樣有一個標準的成本控制方法。 ? 關(guān)鍵字： 成本控制，人力資源，利潤最大化，項目責(zé)任成本，工 程 造 價 控制工程項目成本，提高經(jīng)濟效益是 施工 企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證?？刂撇少彸杀酒髽I(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量、決定采購項目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、 辦公 用品、對外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應(yīng)商； 第四，建立采購責(zé)任制，強化采購人員、審價人員的責(zé)任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個人掛鉤；第七，加強技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。 ㈣、減少 資金占用 資金是建筑企業(yè)的 “ 血液 ” ，是企業(yè)最根本的資源。每人每天工資按平均算 30/天 ，那一天的工人工資就要 3000，一月近九萬元的人工工資。 、規(guī)格多 ,材料質(zhì)量、檔次、價格相差大 ,定量分析和預(yù)算、編標口徑較難統(tǒng)一 ,因此 ,造成崗位目標成本制 定不確切 ,導(dǎo)致節(jié)約成本積極性調(diào)動不充分。投標階段是施工企業(yè)開源階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結(jié)算階段等過程的成本管理和控制是施工企業(yè)節(jié)流階段，全過程直接關(guān) 系到施工企業(yè)效益的好壞。 ③ 項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。確保低成本、高效益目標的實現(xiàn)。 總之 ,施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。也就是根據(jù)項目的合同條款、 施工 條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序 (單元 )應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織 設(shè)計 方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕 “ 跑、冒、滴、漏 ” 和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關(guān)。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。 七、項目完工清算決算制。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預(yù)算和財會人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承 擔(dān)起成本 “ 衛(wèi)士 ” 的職責(zé)，強化對項目的經(jīng)濟 監(jiān)控 力度。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究 設(shè)計 文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。 作為 施工 企業(yè)的項目管理部，對上要認真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益，是為開源；對下，要嚴格進行物資 設(shè)備 費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，提高 施工質(zhì)量 ，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同中有一條條款規(guī)定： “ 施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業(yè)主承擔(dān) ” 。在施工過程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車輛通過顛簸厲害，要求我們進行路面處理。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。業(yè)主和 設(shè)計 單位基于 造價 的考慮，采用漿砌塊石基礎(chǔ)的數(shù)量很大。業(yè)主經(jīng)過慎重考慮，最終同意 了將大部分漿砌基礎(chǔ)修改為片石混凝土基礎(chǔ)的變更方案。 在這些情況下，成本控制人員應(yīng)積極參與施工方案的制訂，在確保達到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。 （一）、材料費用控制 材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。筆者認為這 種理解比較片面?，F(xiàn)在通常采用的解決措施有兩個， 一個是將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，一個是分主要部位進行材料消耗數(shù)量控制。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時間比較長，不利于施工材料的及時進廠。小宗物資材料的購買現(xiàn)在基本延續(xù)以前的物資部門獨自負責(zé)的情況，筆者建議成本控制部門定期進行材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單，以便于掌握市場材料單價波動情況，做到心里有數(shù)，亦有利于形成部門之間的相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。其次，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，采取有效的糾偏措施。 做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。 三、竣工驗收階段的成本控制 重視竣工驗收工作及時辦理工程結(jié)算，使工程項目順利交付使用。 (3)鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn) 設(shè)備 使用費的控制 施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費 =攤銷數(shù)量 市場價格，而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費 =使用數(shù) 企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。 堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞 項目成本控制不僅需要進行內(nèi)部挖潛，也要積極向外拓展，從增收的角度考慮降低成本的途徑。 為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。 念好工程項目成本控制 “三字經(jīng) ” ? 簡介： 如何才能為企業(yè)贏得最大利潤，把每一個工程項目變成企業(yè)的利潤中心呢 ?中國核工業(yè)華興公司建安分公司第一管理部在施工管理中，實行成本管理全過程量化控制，念好管、控、算 “ 三字經(jīng) ” ，成為該公司工程項目成本控制成功的典范。同時，強調(diào)現(xiàn)場材料消耗財務(wù)掛賬的及時性， 一律以財務(wù)掛賬作欠款支付的依據(jù)，每拖一個月，扣罰其價款的 2%。四是向工程結(jié)算要效益，施工結(jié)束后，及時做好結(jié)算，也可以提高工程項目的效益。 由于個人的精力和專業(yè)經(jīng)驗不同，不可能把工程項目管理各項工作全部干好，那就得把各項指標進行層層分解，責(zé)任到人，充分體現(xiàn)以人為管理對象，調(diào)動全體員工的積極性，把責(zé)、權(quán)、利有機的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)獎罰分明。 項目必須承擔(dān)管理風(fēng)險 管理風(fēng)險是指 在項目 施工 的過程中因管理水平的高低，直接影響項目成本升降，從而導(dǎo)致項目的盈虧。 （二）健立健全原始記錄 原始記錄是成本控制和核算的依據(jù)，為保證成本核算的及時與準確，對涉及成本管理方面的原始記錄要求有關(guān)人員應(yīng)認真做好登記工作，做到凡是有經(jīng)濟活動的地方，都要有原始記錄。筆者從工程項目成本管理、項目目標成本的測算、成本計劃與控制、 工程項目成本核算等方面闡述了工程項目中該如何進行成本控制與會計核算。 算 即做好預(yù)決算。該管理部針對以往思想上 “ 重進度、輕成本 ” ， “ 干活的不管算賬的 ” ， “ 不算不知道，一算嚇一跳 ” 等現(xiàn)象，先后制定了《成本控制與考核辦法》及幾十項分項制度，形成較為完善的工程項目成本控制體系，實行量化管 理與 監(jiān)控 ，將成本目標和責(zé)任逐項分解，以項目經(jīng)理為責(zé)任中心，將現(xiàn)場的工長、技術(shù)員、材料員組成單位工程責(zé)任體，做到責(zé)權(quán)利三者掛鉤，真正把項目部從一個生產(chǎn)車間變成企業(yè)的利潤中心。 因此，在簽訂合同時，應(yīng)根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工費列入 施工圖 預(yù)算。因此，施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對 設(shè)計圖紙 進行認真的會審，并提出積極的修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，同時辦理簽證。 (4)施工機械使用費的控制 采用市場臺班單價測算出各個分部分項工程的實際機械使用費，并以此進行成本控制。有些按實結(jié)算的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，往往在工程結(jié)算時容易遺漏。在月度成本核算的基礎(chǔ)上，進行責(zé)任成本的核算。根據(jù) 設(shè)計圖紙 和有關(guān)技術(shù)資料，對項目的特點和實施方法等進行認真的