【正文】 漏洞。 Status Management, MDC)直接查找，故又稱(chēng)MDC看板]。豐田公司關(guān)于JIT系統(tǒng)的定義是“只在必要的時(shí)間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料”，實(shí)現(xiàn)的手段是采用“看板”管理的方式。所謂生產(chǎn)均衡化，是指企業(yè)采購(gòu)、制造以及配送的整個(gè)過(guò)程都與市場(chǎng)需求相符合。分銷(xiāo)商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫(kù)存量的方法應(yīng)付需求量變動(dòng)，因此整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存量較高，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。憑什么？一致的回答是商業(yè)模式創(chuàng)新？什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式的內(nèi)核心是什么？不就是企業(yè)的價(jià)值鏈條嗎？不就是行業(yè)價(jià)值鏈條嗎？不就是高階流程么？都說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)+，互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是什么？我認(rèn)為是客戶(hù)時(shí)代的到來(lái)，是價(jià)值時(shí)代的到來(lái)，是聚焦價(jià)值創(chuàng)造，消滅一切不增值環(huán)節(jié)，比如利用信息不對(duì)等掙錢(qián)的中間環(huán)節(jié)?！肮?jié)約”有兩層涵義：一是杜絕浪費(fèi)，即要求我們?cè)诮?jīng)濟(jì)運(yùn)行中減少對(duì)資源消耗的浪費(fèi)；二是在生產(chǎn)消費(fèi)過(guò)程中，用盡可能少的資源、能源，創(chuàng)造相同的、甚至更多的財(cái)富。因?yàn)?，人的情感總是相互的。由于我們的一切都是顧客給予的，因此，我們自始至終都應(yīng)對(duì)顧客懷有一種感激之情。對(duì)顧客的需求做出最及時(shí)、最準(zhǔn)確的反應(yīng)，細(xì)心地關(guān)注和領(lǐng)會(huì)顧客的各種需要，處處為顧客的最大利益著想。如果顧客對(duì)某些服務(wù)項(xiàng)目不太熟悉而表現(xiàn)得比較笨拙時(shí)，服務(wù)人員不應(yīng)以?xún)?yōu)越者的身份告訴顧客應(yīng)該怎么做，更不能因此嘲笑顧客；如果顧客的行為不符合公共場(chǎng)所的行為要求，應(yīng)以溫和的并略帶歉意的語(yǔ)氣去制止顧客，而不應(yīng)對(duì)顧客進(jìn)行厲聲呵斥；如果顧客提出了不合理的要求，服務(wù)人員只能禮貌地予以拒絕，而不能因顧客的無(wú)理而失去對(duì)顧客應(yīng)有的禮貌；如果顧客對(duì)服務(wù)表現(xiàn)出不滿意，服務(wù)人員應(yīng)虛心接受，不能為自己“據(jù)理力爭(zhēng)”；如果因顧客的不配合，造成了工作的不便，也不能因此責(zé)怪、埋怨顧客；如果顧客行為偏激、情緒激動(dòng)，服務(wù)人員不應(yīng)“以牙還牙”，而應(yīng)耐心地向顧客作解釋?zhuān)蝗绻櫩陀幸鉃殡y服務(wù)人員，并表現(xiàn)出不友好的態(tài)度時(shí)，服務(wù)人員應(yīng)表現(xiàn)出克制和忍耐，千萬(wàn)不能針?shù)h相對(duì)。其中最常見(jiàn)的方式是請(qǐng)顧客填寫(xiě)征求意見(jiàn)書(shū)或電話回訪顧客。對(duì)顧客的干擾主要包括聲音干擾和空間干擾。每一個(gè)服務(wù)人員在自己的生活中總會(huì)遇上一些不如意的事情，在身體上也會(huì)出現(xiàn)身體不適或體力下降的時(shí)候，這些都會(huì)使服務(wù)人員的個(gè)人情緒受到一定的影響，從而在一定程度上影響服務(wù)人員的服務(wù)表現(xiàn)。為了確保服務(wù)人員對(duì)顧客的盡心盡責(zé)，有些服務(wù)組織在管理上實(shí)行首問(wèn)責(zé)任制。或者說(shuō)，服務(wù)單位在為顧客提供服務(wù)時(shí)，任何一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)的差錯(cuò)或疏忽都會(huì)導(dǎo)致前功盡棄。事實(shí)上，人的同一種需求常?？梢砸圆煌膶?duì)象和不同的方式來(lái)滿足的。這些目標(biāo)如同齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發(fā)而動(dòng)全局。 JIT理念企業(yè)理念是所有其他原則的基石，管理決策應(yīng)以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，且企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的的理念，使整個(gè)企業(yè)的動(dòng)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的，如企業(yè)將其目標(biāo)定為為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值；依靠、相信自己的能力，決定自己的命運(yùn)，對(duì)自己的行為負(fù)起責(zé)任，保持、提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。在JIT理念體系中至少應(yīng)包含以下三個(gè)方面的核心理念：使命比賺錢(qián)更重要、顧客至上、杜絕浪費(fèi)。我們最重視的就是培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶(hù)。當(dāng)然，顧客的一切要求都應(yīng)得到滿足并不意味著服務(wù)人員必須滿足顧客的所有要求，但至少服務(wù)人員應(yīng)讓顧客感覺(jué)到自己是愿意效勞的，是盡了最大努力的。因此，只有每一位員工都意識(shí)到顧客的事是大家的事，從而自覺(jué)地把顧客的事當(dāng)作最重要的事來(lái)對(duì)待，才有可能為顧客提供令人滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。但這種制度通常只能在顧客能夠?qū)υ庥龅降牟粷M意服務(wù)積極地向服務(wù)組織提出投訴的前提下才能有效地發(fā)揮對(duì)服務(wù)人員的監(jiān)督和制約作用。但一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)人員會(huì)以高度的服務(wù)精神克服這些個(gè)人的困難，不會(huì)讓個(gè)人的情感性因素影響服務(wù)的熱情、在服務(wù)中表現(xiàn)出冷漠和怠惰。為了避免對(duì)顧客造成聲音干擾，工作人員在工作期間應(yīng)做到三輕：即交談?shì)p、走路輕和操作輕。譬如商場(chǎng)請(qǐng)顧客對(duì)商場(chǎng)的服務(wù)進(jìn)行全面的評(píng)估，諸如：售貨員的禮貌、勤快和準(zhǔn)確，付款處等待的時(shí)間，送貨是否遵守預(yù)約日期，送貨員的效率等項(xiàng)目；飯店在顧客用餐完畢時(shí)，請(qǐng)顧客對(duì)菜肴的味道、服務(wù)人員的態(tài)度做出評(píng)價(jià)等。（6）顧客是上帝“顧客是上帝”最為生動(dòng)形象地體現(xiàn)了顧客至上的服務(wù)原則。如果發(fā)現(xiàn)在服務(wù)工作中出現(xiàn)了某些失誤和不足，致使顧客的利益受損，服務(wù)人員不僅應(yīng)主動(dòng)誠(chéng)懇地向顧客道歉，而且還應(yīng)作出相應(yīng)的補(bǔ)償。對(duì)于顧客給予服務(wù)工作的合作、認(rèn)可和贊賞，服務(wù)人員應(yīng)發(fā)自?xún)?nèi)心地表示感謝；當(dāng)服務(wù)出現(xiàn)差錯(cuò)或疏忽，哪怕是很微小的，我們都應(yīng)深感不安和歉意。當(dāng)你給予顧客關(guān)心、理解和尊重時(shí)，往往同時(shí)也贏得了顧客的關(guān)心、理解和尊重。要看到，資源節(jié)約型社會(huì)以滿足人們的生活需要為前提。我們靜思一下，這不就是流程時(shí)代典型特點(diǎn)嗎？雷軍說(shuō)，“不能用戰(zhàn)術(shù)勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，不能用活動(dòng)的高效來(lái)掩蓋模式的落后，不能用執(zhí)行的勤奮來(lái)掩蓋設(shè)計(jì)的弱智，不能用人員的優(yōu)秀來(lái)掩蓋流程的低能”。拉動(dòng)式生產(chǎn)也稱(chēng)牽引式生產(chǎn)，其驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶(hù)，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成高較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶(hù)的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采用均衡化意味著最終供貨與需求相適應(yīng)，同時(shí)從需求開(kāi)始進(jìn)行拉動(dòng)，總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品?？窗骞芾?，是豐田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）控制現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)流程的工具。制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是面向車(chē)間層的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，是連接企業(yè)計(jì)劃管理層與生產(chǎn)控制層之間的橋梁，強(qiáng)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的優(yōu)化。通過(guò)看板，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員可以直接掌握生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量等現(xiàn)狀，為其進(jìn)行管控決策提供直接依據(jù)。④生產(chǎn)管理看板，包括作業(yè)計(jì)劃、計(jì)劃的完成率、生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度、設(shè)備運(yùn)行與維護(hù)狀況、車(chē)間的組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)和運(yùn)送的數(shù)量、時(shí)間、目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。③目視管理。這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅解決了問(wèn)題，還使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”得到了加強(qiáng)。制訂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三個(gè)要素：周期時(shí)間（完成一個(gè)工序所需的必要的全部時(shí)間）、作業(yè)程序（將要做的事情按預(yù)先設(shè)定的好的步驟進(jìn)行工作）、標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量（維持正常工作進(jìn)行的必要的庫(kù)存量，其中包括即將消化的庫(kù)存）。什么是要小心？這樣模糊的詞語(yǔ)是不宜出現(xiàn)的。做SOP的方式可能由于基本不同的管理模式和管理方式，會(huì)有一定的區(qū)別，但大體上包含以下步驟：（1）先做流程和程序。在這些問(wèn)題都搞清楚的前提下，可以著手編寫(xiě)SOP了。即目視管理的目的可以概括為：①視覺(jué)化，大家都看得見(jiàn)；②公開(kāi)化，自主管理，控制；③普通化，員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事相互交流。金屬外蓋應(yīng)改為透明式外蓋，當(dāng)機(jī)器內(nèi)部發(fā)生故障時(shí)，才能使作業(yè)員能夠看得見(jiàn)；⑥材料方面，將附有證明最少庫(kù)存數(shù)量的看板附掛于在產(chǎn)品的批量上，作為前后流程之間生產(chǎn)指令的溝通工具，就可使異常現(xiàn)象看得見(jiàn)。（3）目視管理類(lèi)別①紅牌，適宜于5S中的整理，是改善的基礎(chǔ)起點(diǎn)，用來(lái)區(qū)分日常生產(chǎn)活動(dòng)中非必需品，掛紅牌的活動(dòng)又稱(chēng)為紅牌作戰(zhàn)；②看板，用在5S的看板作戰(zhàn)中，使用的物品放置場(chǎng)所等基本狀況的表示板。注重員工教育TPS的核心是人員，注重培養(yǎng)出杰出人才與團(tuán)隊(duì)是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，而這需要?jiǎng)?chuàng)造穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的價(jià)值觀與信念在員工中得以普及、延續(xù)下去。在實(shí)施合理化建議制度時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）賦予作業(yè)人員有價(jià)值的工作改善活動(dòng)的目標(biāo)是用以前一樣的勞動(dòng)量增加有附加值的實(shí)質(zhì)性作業(yè)，而不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)化作業(yè)人員的勞動(dòng)。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當(dāng)生產(chǎn)量減少時(shí)可以減少人員，當(dāng)生產(chǎn)量增加時(shí)增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量對(duì)作業(yè)人員作彈性調(diào)整，使作業(yè)人員滿負(fù)荷工作，以節(jié)省人員，稱(chēng)為少人化?？吭黾訖C(jī)器的臺(tái)數(shù)、人數(shù)來(lái)增加生產(chǎn)量比較容易，在賣(mài)方市場(chǎng)大批量生產(chǎn)方式下，提高生產(chǎn)量是提高生產(chǎn)率的最佳方法。四分之三級(jí)：獨(dú)立作業(yè)，表示員工經(jīng)過(guò)上崗操作和跟蹤指導(dǎo)，能夠達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求，能夠安全生產(chǎn)并保證工序質(zhì)量、作業(yè)速度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求。訓(xùn)練環(huán)境的準(zhǔn)備包括以下內(nèi)容：①確保訓(xùn)練時(shí)間和工數(shù)；②準(zhǔn)備小型訓(xùn)練場(chǎng)地；③選擇指導(dǎo)員；④制定規(guī)范的訓(xùn)練方法及訓(xùn)練效果評(píng)定方法。圖214 多能工的使用尊重、幫助供應(yīng)商供應(yīng)商是企業(yè)的延伸，激勵(lì)供應(yīng)商、對(duì)供應(yīng)商提高期望，并公平地對(duì)待、教導(dǎo)供應(yīng)商，為供應(yīng)商制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，是對(duì)供應(yīng)商的尊重。所謂“根回”方式也是一種反饋、達(dá)成共識(shí)的機(jī)制，讓所有與問(wèn)題相關(guān)的人員都參與討論，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，集中大家的智慧，策劃解決方案，盡量使各方都接受，獲得共識(shí)，而后共同快速推動(dòng)執(zhí)行。利用接下來(lái)的三十分鐘，實(shí)施至少一項(xiàng)你所記錄下來(lái)需要改進(jìn)地方，剩下其他需要改善的地方，可以在以后三個(gè)星期的工作中一點(diǎn)一點(diǎn)地進(jìn)行實(shí)施，并可分配給相應(yīng)合適的人來(lái)做；或者詢(xún)問(wèn)員工“為什么”直到你發(fā)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)可行動(dòng)的根原因。它說(shuō)明了付出和回報(bào)是不對(duì)稱(chēng)的，20%處是一個(gè)較大的拐點(diǎn)，或者“省力點(diǎn)”、“效率點(diǎn)”?！捌渌表?xiàng)不論它有多大，應(yīng)放在最右端作為最后一個(gè)項(xiàng)目，并且作為檢討的對(duì)象。其形狀像魚(yú)骨，又稱(chēng)魚(yú)骨圖。引起特征發(fā)生的不同層次因素，相應(yīng)為大的方向以“大骨”表示，更深一層的因素以“中骨”表示，再次為“小骨”。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。甘特排程圖可用于檢查工作完成進(jìn)度。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提交給下一個(gè)“PDCA”循環(huán)中去解決。這些方法一方面很不經(jīng)濟(jì)，另一方面在技術(shù)上也難以實(shí)現(xiàn)。田口方法認(rèn)為，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源流，是上游，制造和檢驗(yàn)階段是下游。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個(gè)工具使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面分析產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、使用、報(bào)廢等過(guò)程，使產(chǎn)品在整個(gè)壽命周期內(nèi)社會(huì)總損失最小。書(shū)中將人類(lèi)需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。缺乏安全感的特征：感到自己對(duì)身邊的事物受到威脅，覺(jué)得這世界是不公平或是危險(xiǎn)的。譬如說(shuō)：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙，惡作劇等。缺乏自我實(shí)現(xiàn)需求的特征：覺(jué)得自己的生活被空虛感給推動(dòng)著，要自己去做一些身為一個(gè)“人”應(yīng)該在這世上做的事，極需要有讓他能更充實(shí)自己的事物、尤其是讓一個(gè)人深刻的體驗(yàn)到自己沒(méi)有白活在這世界上的事物。例如一位音樂(lè)家，在演奏音樂(lè)時(shí)，所感受到的一股“忘我”的體驗(yàn)。同樣的原則也適用5S，消除浪費(fèi)和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。當(dāng)其特性不充足（不滿足顧客需求）時(shí)，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足（滿足顧客需求）時(shí)，無(wú)所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。由于各個(gè)物流配送中心的作業(yè)流程和工作方法有所差異，具體的SOP制定要根據(jù)各自作業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行。例如對(duì)于繁重的搬運(yùn)作業(yè)．應(yīng)該根據(jù)不同的物品特性設(shè)計(jì)一些低成本的搬運(yùn)設(shè)備或搬運(yùn)輔助工具．從而提高搬運(yùn)的效率。通過(guò)每個(gè)工作的銷(xiāo)量的提高，必然會(huì)提高整體的運(yùn)行效率。即使出現(xiàn)失誤也可以很快地通過(guò)SOP加以檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并加以改進(jìn)從而保證整個(gè)配送中心的運(yùn)行質(zhì)量（四）降低物流配送中心的運(yùn)營(yíng)成本由于SOP的作業(yè)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)量提高和質(zhì)量保證，從而可以使物流配送中心在降低人員雇傭數(shù)量，將少質(zhì)量保證成本和較少硬件投入成本方面得到很大的改進(jìn)，從而降低物流配送中心的整體運(yùn)營(yíng)成本，保證物流配送中心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們必須為每種產(chǎn)品定義標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作的團(tuán)隊(duì)。一般來(lái)說(shuō)組長(zhǎng)自己裁定的東西一經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)指導(dǎo)操作者去遵守。第四，關(guān)注自檢和組長(zhǎng)的職責(zé)使得標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)有系統(tǒng)地和有效地實(shí)施。第五，組長(zhǎng)組織日常標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的檢查。在一些案例中只是用秒表監(jiān)測(cè)是不充分的，更好的做法是應(yīng)用錄像，這樣可以更充分的回顧變差的來(lái)源并能給他們?nèi)粘５挠^察提供依據(jù)。操作者必須和設(shè)備分離(如:每2秒對(duì)設(shè)備必須的干預(yù)將阻礙操作者做其它工作)否則將會(huì)妨礙開(kāi)發(fā)基于顧客需求的不同標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。所以作為作業(yè)密集，對(duì)成本控制有極高的要求的物流企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及早的制定SOP，為企業(yè)作業(yè)流程優(yōu)化做一次大的改革，并在日后的運(yùn)行不斷改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)更高的效率和更低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于物流企業(yè)的許多崗位的人員經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，優(yōu)秀的工人走掉后會(huì)將一些好的作業(yè)方式也帶走，新聘用的工人就要從頭摸索更好的作業(yè)方式，這就浪費(fèi)了很多時(shí)間和精力。有調(diào)查表明分揀作業(yè)占物流配送中心運(yùn)營(yíng)時(shí)間的30%～40%，搬運(yùn)量的90%．成本的40%．所以分揀作業(yè)的效率提高對(duì)于整個(gè)運(yùn)營(yíng)的效率提高有極其重要的意義。例如要通過(guò)信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化．防止對(duì)產(chǎn)品信息的重復(fù)錄入作業(yè)。在市場(chǎng)調(diào)查中，顧客談?wù)摰耐ǔＪ瞧谕托枨螅谕托枨笤诋a(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)的越多，顧客就越滿意。持續(xù)的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時(shí)防止對(duì)異常狀態(tài)形成不良習(xí)慣。在馬斯洛一生當(dāng)中并沒(méi)有提到超自我實(shí)現(xiàn)這一層次，只有自我超越需求（SelfTranscendence needs），而且經(jīng)常被合并至自我實(shí)現(xiàn)需求層次中。例如：一個(gè)真心為了幫助他人而捐款的人。（4）尊重需求應(yīng)用尊重需求（Esteem needs），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。例如：一個(gè)孩子，在學(xué)校被同學(xué)欺負(fù)、受到老師不公平的對(duì)待，而開(kāi)始變得不相信這社會(huì)，變得不敢表現(xiàn)自己、不敢擁有社交生活（因?yàn)樗J(rèn)為社交是危險(xiǎn)的），而借此來(lái)保護(hù)自身安全。未滿足生理需求的特征：什么都不想，只想讓自己活下去，思考能力、道德觀明顯變得脆弱。（4）新穎、實(shí)用的正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的三次設(shè)計(jì)法。為了定量描述產(chǎn)品質(zhì)量損失，田口提出了“質(zhì)量損失函數(shù)”的概念，并以信噪比來(lái)衡量設(shè)計(jì)參數(shù)的穩(wěn)健程度。其基本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設(shè)計(jì)到產(chǎn)品和制造過(guò)程中，通過(guò)控制源頭質(zhì)量來(lái)抵御大量的下游生產(chǎn)或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾，這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動(dòng)等等。在實(shí)踐中還可發(fā)現(xiàn)甘特圖的多種用途。甘特圖是基于作業(yè)排序的目的，將活動(dòng)與時(shí)間聯(lián)系起來(lái)的最早嘗試之一。魚(yú)骨分析的示意圖，如圖219所示。用此圖分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，便于集思廣益。折線即為帕累托圖的累積曲線。（2）將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)：原因可按材料、機(jī)械、作業(yè)者、作業(yè)方法分類(lèi)；內(nèi)容可按不良項(xiàng)目、場(chǎng)所、時(shí)間進(jìn)行分類(lèi)。 帕累托圖帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類(lèi)型或范疇的原因所造成。