【正文】 實(shí)現(xiàn)，在單元生產(chǎn)中多能工跟物料一起移動(dòng)，進(jìn)行全流程作業(yè)。多能工讓生產(chǎn)作業(yè)安排更靈活，當(dāng)其他員工缺席時(shí)，讓擁有崗位技能的多能工來(lái)頂替；當(dāng)企業(yè)訂單加大，某些工序人手不足時(shí)，可以讓多能工來(lái)緩解人手不中的局面，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。圖213 多能工推進(jìn)辦法單元生產(chǎn)線的多能工培養(yǎng)首先要掌握目前作業(yè)人員的技能現(xiàn)狀，并針對(duì)現(xiàn)狀制定出相應(yīng)的多能工訓(xùn)練計(jì)劃表。對(duì)于個(gè)人而言，根據(jù)技能評(píng)價(jià)四分法、結(jié)合具體崗位的作業(yè)內(nèi)容和技能要求，明確出對(duì)員工崗位技能的四個(gè)水平，能夠使員工客觀評(píng)價(jià)自己、明確學(xué)習(xí)方向；班組長(zhǎng)對(duì)員工的技能狀況掌握到位，對(duì)不足者加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo)和跟蹤，對(duì)優(yōu)秀者給予肯定、鼓勵(lì)并靈活運(yùn)用，讓優(yōu)秀員工以老帶新，發(fā)揮其能力。圖 211技能評(píng)價(jià)四分法四分之一級(jí)：理論合格，表示員工經(jīng)過(guò)理論培訓(xùn)，掌握了崗位應(yīng)知的基礎(chǔ)知識(shí)。即使生產(chǎn)量沒(méi)有發(fā)生變化，通過(guò)作業(yè)改善減少作業(yè)人員，也可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而降低成本。由于用更少的人員完成了市場(chǎng)需求的生產(chǎn)量，節(jié)省了人員工資、獎(jiǎng)金與福利的支出，而且，節(jié)省部分的金額所占人事費(fèi)用總額的比例相當(dāng)大，降低成本的效果非常顯著。實(shí)施少人化具有如下優(yōu)點(diǎn)：（1）降低成本如今的大多數(shù)市場(chǎng)是買方市場(chǎng)，產(chǎn)品的價(jià)格是由市場(chǎng)行情所決定的，工廠自身并不能左右它。工廠在人員配置上一般采用定員制，即對(duì)于某組設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設(shè)備進(jìn)行正常生產(chǎn)。（2）把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)員工只有真正感覺(jué)到自己的崗位很重要、自己的工作有價(jià)值，才會(huì)主動(dòng)、積極地保持高漲的士氣去工作，認(rèn)真地履行自己的工作職責(zé)。合理化建議制度存在著明顯的優(yōu)越性，它是員工參與到公司管理中的一個(gè)重要途徑，是公司運(yùn)用集體智慧的一個(gè)重要手段，深受企業(yè)組織的青睞。員工培訓(xùn)與教育在培育和形成共同的企業(yè)價(jià)值觀、增強(qiáng)凝聚力、提升員工技術(shù)和能力水準(zhǔn)、激勵(lì)員工工作積極性、建立學(xué)習(xí)型組織等方面具有重要的作用，很多企業(yè)重視員工教育并建立了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的組織，如豐田公司的豐田學(xué)院、富士康的IE學(xué)院，還有的企業(yè)求助于公司以外的教育機(jī)構(gòu)、咨詢公司、員工拓展訓(xùn)練企業(yè)等，也有些企業(yè)鼓勵(lì)員工在職深造，如有些企業(yè)與知名大學(xué)合作定向培養(yǎng)在職研究生、鼓勵(lì)員工參加大學(xué)的短期培訓(xùn)班等。在豐田公司中，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯著不同，卻沒(méi)有一位領(lǐng)導(dǎo)者偏離TPS的理念與原則，都堅(jiān)持、徹底理解TPS的理念與原則，向部下傳輸TPS的管理模式，豐田公司作用領(lǐng)導(dǎo)的重要原則是領(lǐng)導(dǎo)者必須長(zhǎng)久致力于支持公司文化以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織氛圍。因?yàn)?S的推動(dòng)，它強(qiáng)調(diào)的是透明化、公開化，因?yàn)槟恳暪芾碛幸粋€(gè)先決的條件，就是消除黑箱作業(yè)。感溫貼紙要貼在發(fā)動(dòng)機(jī)上，以感測(cè)出是否產(chǎn)生過(guò)熱的現(xiàn)象?？梢杂貌煌伾鰠^(qū)分，用以防止失誤。當(dāng)管理人員看到一部停下來(lái)的機(jī)器時(shí)，必須知道為什么。目視管理必須講究實(shí)用，切忌形式主義，要真正起到現(xiàn)場(chǎng)管理的作用。以上均是TPS中對(duì)目視管理的要求。（4）用心去做，才能把SOP做好。如果對(duì)執(zhí)行步驟沒(méi)有把握，要及時(shí)和更專業(yè)的人員去交流和溝通，先把這些障礙掃除掉。在每一程序中，確定有哪些控制點(diǎn)，哪些控制點(diǎn)應(yīng)當(dāng)需要做SOP，哪些控制點(diǎn)不需要做SOP，哪些控制點(diǎn)是可以合起來(lái)做一個(gè)SOP的，包括每一個(gè)分類，都應(yīng)當(dāng)考慮清楚，并制定出來(lái)。（6）修訂，標(biāo)準(zhǔn)在需要時(shí)必須修訂。每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人必須能以相同的方式解釋標(biāo)準(zhǔn)。（3）準(zhǔn)確。標(biāo)準(zhǔn)必須是面對(duì)目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。創(chuàng)新改善與標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子：改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動(dòng)力，而標(biāo)準(zhǔn)化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。在生產(chǎn)工序之外的質(zhì)檢員進(jìn)行的是沒(méi)有附加值的作業(yè)，不能提高生產(chǎn)率而只能增加成本，同時(shí)質(zhì)檢員對(duì)制造工序、產(chǎn)品質(zhì)量等的信息反饋也需要花費(fèi)時(shí)間，從而導(dǎo)致從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題開始在相當(dāng)一段時(shí)間里繼續(xù)生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。如果在制品存量較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良產(chǎn)品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后工序的生產(chǎn)，所以容易掩蓋問(wèn)題。只要通過(guò)看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫(kù)存情況以及人員的配置情況等?！备鶕?jù)這一規(guī)則，各工序如果沒(méi)有看板，就既不進(jìn)行生產(chǎn)，也不進(jìn)行運(yùn)送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。前工序則只生產(chǎn)被這些看板所領(lǐng)走的量，“后工序領(lǐng)取”及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是通過(guò)這些看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令是看板最基本的機(jī)能。取料看板，主要位于車間的各工序之間，其內(nèi)容主要包括工序序號(hào)、工序名稱、工序操作者、下料時(shí)間、數(shù)量、完工時(shí)間、首檢等；發(fā)貨狀況管理看板，主要位于生產(chǎn)車間，其內(nèi)容主要包括工序序號(hào)、小組名稱、產(chǎn)品完成日期、發(fā)貨日期、收貨客戶等內(nèi)容。設(shè)備看板的內(nèi)容包括設(shè)備的基本情況、點(diǎn)檢情況、點(diǎn)檢部位示意圖、主要故障處理程序、管理職責(zé)等內(nèi)容。④保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)秩序，提升公司形象。針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，生產(chǎn)人員提出的意見或建議也可通過(guò)看板來(lái)展示，供大家討論，以便統(tǒng)一員工的思想，使大家朝著共同的目標(biāo)去努力。MDC系統(tǒng)提供直觀、陣列式、色塊化的設(shè)備實(shí)時(shí)狀態(tài)跟蹤看板，將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備狀況第一時(shí)間傳達(dá)給相應(yīng)的使用者。（1）看板管理系統(tǒng)包含制造執(zhí)行系統(tǒng)（Manufacturing Execution System, MES）看板管理和設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)看板管理[設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)可以在生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集和狀態(tài)管理系統(tǒng)（Manufacturing Data Collection amp。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?；居^點(diǎn)是有計(jì)劃地消除所有的浪費(fèi)，持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)效率，這貫穿于成功的執(zhí)行為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的所有活動(dòng)中。生產(chǎn)均衡化是“適時(shí)適量”的一個(gè)基礎(chǔ)，通過(guò)設(shè)備通用化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)展開。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)所必須要做的工作的1/3，避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過(guò)生、避免生產(chǎn)安排的不均等，即在JIT實(shí)施過(guò)程中，生產(chǎn)均衡化同樣重要。制造商推動(dòng)式生產(chǎn)管理模型實(shí)際上是制造商決定了顧客可以從零售商處買到什么，然而，制造商卻離顧客最遠(yuǎn)，最難獲得顧客需求的真實(shí)信息。放棄按設(shè)備類型排列設(shè)備的布局方式，代以按加工順序進(jìn)行排列3按節(jié)拍生產(chǎn)嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，設(shè)法讓“生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來(lái)，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度”，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程順暢4站立式走動(dòng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中坐著工作會(huì)產(chǎn)生很多輔助動(dòng)作，增加浪費(fèi)；要求作業(yè)人員站立走動(dòng)作業(yè)提高工作效率5培養(yǎng)多能工工人能夠操作多臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，培養(yǎng)多能工以均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍，提升員工素質(zhì)6使用小型設(shè)備在不影響生產(chǎn)前提下，小型、便宜的設(shè)備相比大型設(shè)備要好，投資少靈活性高7“U”型生產(chǎn)線布置有利于減少時(shí)間、搬運(yùn)浪費(fèi)，提高效率8生產(chǎn)同步化為每個(gè)崗位、每個(gè)工序都提供作業(yè)指導(dǎo)書，實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施拉式生產(chǎn)推動(dòng)式生產(chǎn)運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向用戶?！耙粋€(gè)流”生產(chǎn)，即各工序只胡一個(gè)工作在流動(dòng)，使工序從毛坯到成品的加工過(guò)程始終不停滯、不堆積、不超越的流動(dòng)狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式。小米公司短短五年時(shí)間，取得銷售收入743億元，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)老大，估值遠(yuǎn)超經(jīng)營(yíng)三十多年的聯(lián)想。 流程重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置、等待時(shí)間減少為零；正確的流程方式能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，只有流程成為穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。（3）節(jié)約型社會(huì)節(jié)約型社會(huì)是指在生產(chǎn)、流通、消費(fèi)等領(lǐng)域，盡可能節(jié)約資源和減少資源消耗，并獲得最大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)收益的社會(huì)形態(tài)?！比绻隳茏岊櫩陀X(jué)得你是一個(gè)和藹可親的、富于人情味的人，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的顧客也都是一些和藹可親的、富于人情味的人。顧客是上帝也并不意味服務(wù)人員只有付出和犧牲。“謝謝”和“對(duì)不起”應(yīng)當(dāng)成為服務(wù)工作中的“常用詞”。“顧客總是對(duì)的”，因?yàn)?，在服?wù)工作中并不存在是非對(duì)錯(cuò)的問(wèn)題，而只存在顧客是否得到了滿意的服務(wù)的問(wèn)題。由于顧客的滿意是至高無(wú)上的，因此，服務(wù)人員在服務(wù)過(guò)程中應(yīng)始終把顧客滿意與否作為工作原則。我們應(yīng)該盡最大的努力為顧客提供最便利、最可靠(始終如一、準(zhǔn)確無(wú)誤)、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。也就是說(shuō)，顧客是我們的衣食父母，沒(méi)有顧客的支持，一切都將無(wú)從談起。因此，服務(wù)人員在工作過(guò)程中，絕不能有任何損害客人自尊心的事。因?yàn)?，顧客作為消費(fèi)者，有權(quán)要求獲得最好的服務(wù)，但卻沒(méi)有幫助服務(wù)組織提高服務(wù)質(zhì)量的義務(wù)。很多服務(wù)單位為了了解顧客對(duì)服務(wù)工作的滿意程度，采取各種方式收集顧客的意見，特別是對(duì)服務(wù)工作不滿意的意見，以此作為提高服務(wù)水平的動(dòng)力。當(dāng)顧客沒(méi)有服務(wù)要求時(shí)，服務(wù)人員不應(yīng)隨意打擾顧客。不干擾顧客，就要求服務(wù)人員盡量減少對(duì)顧客不必要的干擾。無(wú)論顧客怎樣表現(xiàn)，服務(wù)人員都應(yīng)始終保持溫和友好、彬彬有禮的態(tài)度，不能因顧客的無(wú)禮而在行為態(tài)度上表現(xiàn)出對(duì)顧客的氣憤、不滿，也不能以生硬、尖刻的言語(yǔ)頂撞或回敬顧客。首先，服務(wù)人員不能因?yàn)閭€(gè)人的某些客觀原因而降低服務(wù)的熱情。對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，另找一家服務(wù)組織遠(yuǎn)比投訴來(lái)得省時(shí)省力。如果你不能直接為顧客解決問(wèn)題，你也應(yīng)該幫他找到一個(gè)能夠解決問(wèn)題的人，或者幫他想出一個(gè)解決問(wèn)題的辦法，絕不能以“這事不歸我管”為由對(duì)顧客一“推”了事，或毫無(wú)誠(chéng)意地敷衍一番。滿足顧客的需求、為顧客提供滿意的服務(wù)是每一個(gè)員工應(yīng)盡的義務(wù)。（2）顧客的事是大家的事在顧客與服務(wù)組織的接觸中，顧客所遭遇到的任何不方便和不愉快都會(huì)影響到顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的整體感知。但即使這樣，服務(wù)人員也應(yīng)積極取得顧客的諒解。遇到無(wú)法以顧客要求的特定對(duì)象或方式來(lái)滿足顧客時(shí)，適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)不是簡(jiǎn)單地拒絕顧客，而是應(yīng)委婉禮貌地向顧客提出建議，試著以另一種顧客可能接受的替代對(duì)象或方式去滿足顧客的需要。追求最高的顧客滿意度—顧客至上不論在制造、營(yíng)銷還是產(chǎn)品發(fā)展流程中，唯有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動(dòng)的實(shí)物、信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西才能創(chuàng)造價(jià)值。我們有七大目標(biāo)：培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶；合理利潤(rùn)（超過(guò)行業(yè)平均水平）；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位（保持在第一、第二位，并形成規(guī)模）、持續(xù)增長(zhǎng)（有動(dòng)力和潛力）、員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升和社會(huì)責(zé)任。誠(chéng)然，企業(yè)最終只有依靠不斷獲得才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，而只一味注重企業(yè)的利益，缺乏社會(huì)責(zé)任感，也只能在短時(shí)期內(nèi)存活，難以長(zhǎng)久發(fā)展。表21 JIT的基本要求序號(hào)要求詳細(xì)說(shuō)明1銷售的準(zhǔn)時(shí)要求要求在市場(chǎng)需求的供貨時(shí)間內(nèi)，組織貨源、安排生產(chǎn)，按照訂單或合同要求的品種 和數(shù)量銷售、交付產(chǎn)品，以滿足顧客的需求2物流的準(zhǔn)時(shí)要求要求在需要的時(shí)間段內(nèi)（一般為需要前的1530分鐘內(nèi)）所有的產(chǎn)品按照需要的規(guī)格、規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，按規(guī)定的方式送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或指定的地點(diǎn)3管理的準(zhǔn)時(shí)要求要求在管理過(guò)程中，按照管理的需要，遵照管理的規(guī)定收集、分析、處理、應(yīng)用所需要的信息和數(shù)據(jù)，并作為指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)控制4財(cái)務(wù)的準(zhǔn)時(shí)要求要求在需要的時(shí)候，及時(shí)按照需要的金額調(diào)撥并運(yùn)用所需要的周轉(zhuǎn)資金，保證企業(yè)的財(cái)務(wù)開支適應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)行需要為了保證JIT的順利實(shí)施及實(shí)施效果，企業(yè)需要在觀念、流程、團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)改進(jìn)等企業(yè)運(yùn)作方式進(jìn)行全面的變革，如圖21所示。JIT能為制造企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)減少浪費(fèi)，包括庫(kù)存、提前期、訂單數(shù)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品選擇、報(bào)告、保存、公務(wù)、材料運(yùn)送等多方面，對(duì)物流、管理、財(cái)務(wù)、銷售等企業(yè)活動(dòng)提出了“準(zhǔn)時(shí)”的要求，如表21所示。圖21 JIT模型圖使命比賺錢更重要不少企業(yè)將企業(yè)利潤(rùn)最大化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而且把短期獲利作為企業(yè)運(yùn)行績(jī)效的重要考核目標(biāo)，導(dǎo)致有時(shí)損害了企業(yè)的長(zhǎng)期利益，甚至做出損害企業(yè)員工、顧客及社會(huì)利益的事情，這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感缺少的現(xiàn)象。休利特說(shuō)過(guò)，“惠普從來(lái)沒(méi)有把利潤(rùn)最大化作為我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但也從來(lái)沒(méi)有把利潤(rùn)放在所有考慮問(wèn)題之外?！痹陬櫩?、員工、社會(huì)等多方面企業(yè)應(yīng)該具有強(qiáng)烈的使命感。由于條件限制，不能用顧客要求的特定方式或?qū)ο鬂M足顧客的需要，首先應(yīng)當(dāng)考慮能否用替代的方式和對(duì)象滿足顧客的需要。如果盡了最大的努力，還是不能滿足顧客的需求，從主觀上講，服務(wù)人員已經(jīng)盡了職責(zé)，不存在任何過(guò)錯(cuò)。如果服務(wù)人員覺(jué)得自己已盡了最大努力，因而對(duì)不能滿足顧客需求這一個(gè)事實(shí)心安理得，那他的服務(wù)還是存在著欠缺，這樣的服務(wù)人員也不能被稱轟為優(yōu)秀服務(wù)人員。正因?yàn)轭櫩偷氖率谴蠹业氖拢恳粋€(gè)員工都有責(zé)任幫助顧客解決困難。當(dāng)顧客向你提出了服務(wù)的要求，不管是否是你的分內(nèi)之事，都應(yīng)熱情接待。但事實(shí)上，只有很少一部分顧客能在遭遇到的不滿意服務(wù)時(shí)進(jìn)行投訴。（3）不給顧客帶來(lái)任何不愉快服務(wù)人員在與顧客交往時(shí)，自始至終都應(yīng)保持愉快、親切的服務(wù)態(tài)度，任何時(shí)候都不應(yīng)以生硬和冷漠的服務(wù)態(tài)度接待顧客，任何原因都不應(yīng)成為服務(wù)人員發(fā)脾氣、使性子、耍態(tài)度和失禮貌的理由。其次，服務(wù)人員不能因顧客行為的不合適而使自己的情緒失控。因此，不干擾顧客或零度干擾應(yīng)是服務(wù)提供者努力追求的一個(gè)服務(wù)目標(biāo)。為了避免對(duì)顧客造成空間干擾，工作人員不應(yīng)隨意出入屬于顧客的空間。不干擾顧客，就要求服務(wù)人員不應(yīng)為自身的利益和目的對(duì)顧客造成干擾，即使是為了提高服務(wù)質(zhì)量也不能成為干擾顧客的正當(dāng)理由。從表面上看，服務(wù)組織的這種做法是一種為顧客著想的行為，但實(shí)際上是服務(wù)組織為自身的利益而對(duì)顧客自由的一種隨意侵犯。（5）不冒犯顧客服務(wù)人員與顧客之間的交往能否順暢、愉快，在很大的程度上取決于服務(wù)人員是否懂得如何去保護(hù)顧客的自尊心。顧客之所以是上帝，因?yàn)轭櫩褪瞧髽I(yè)的生存之本、發(fā)展之源。由于顧客的需求是至高無(wú)上的，因此，服務(wù)人員在服務(wù)過(guò)程中應(yīng)充分尊重顧客要求得到最好服務(wù)的權(quán)利?？傊盀轭櫩椭?，無(wú)論怎樣都不過(guò)分”。為此，服務(wù)人員應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備著接受顧客的挑剔，真誠(chéng)地接受顧客的意見，并把顧客的意見作為改善服務(wù)的動(dòng)力，對(duì)于顧客的批評(píng)、指責(zé)絕不爭(zhēng)辯。在服務(wù)過(guò)程中，服務(wù)人員不僅要對(duì)顧客常常心存感激和歉意，而且還要學(xué)會(huì)及時(shí)表達(dá)自己對(duì)顧客的謝意和歉意。因?yàn)?，在現(xiàn)實(shí)生活中，我們每個(gè)人都是顧客，因而從這個(gè)角度講，我們同樣也是上帝?！熬慈苏撸撕憔粗?；愛人者，人恒愛之。節(jié)約型企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)：①樹立節(jié)約的理念；②加強(qiáng)企業(yè)成本管理；③推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新；④正確處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的關(guān)系。離開這個(gè)前提，雖然資源節(jié)約了，但