浦東國際機場航站樓工程項目管理模式(完整版)
【正文】 R4）共4跨組成。一期工程先建一條4000米長，60米寬的跑道，設計年旅客吞吐量為2000萬人次，貨郵吞吐量75萬噸。航站樓是浦東國際機場的核心建筑，航站樓一期工程總面積為30萬m2，由航站主樓（長402m，寬128m）和候機長廊（長1374m，寬37m）兩大部分組成，航站主樓和候機長廊之間以兩條寬54m的連接廊相連。屋蓋由間距為9m的鋼屋架構成，航站主樓和高架進廳為連續(xù)三跨，、鋼屋架高低擱置，低端支承在混凝土框架大梁上，高端通過托架梁支承在呈傾斜狀態(tài)的鋼柱上；，鋼屋架通過托架梁支承在兩側標高不同的傾斜鋼柱上。國際機場的建設質量，不僅關系到機場航班的運行和旅客的安全，而且也將向世界展示我國建設項目管理的水平。但是中標的報價往往并非合理，而且由于工程項目的復雜性，在實際操作過程中往往會有一些不可預測的情況出現，這時由于各自的目標和利益不同，往往會在業(yè)主和承包商之間產生分歧、糾紛、索賠甚至引發(fā)訴訟，從而導致業(yè)主與承包商的關系緊張，結果雙方的利益都受到損失。在航站樓工程項目管理的實施中（本文著重介紹鋼結構工程項目管理的實踐），組成了業(yè)主（機場指揮部）、總承包（建工集團、機施公司）、設計總承包（華東院）。工作程序和工作崗位的設置盡可能的精簡，應避免重復，保證項目領導指令到各專業(yè)分包以及實施過程的信息的快速和暢通。根據大量的試驗，我方提出原設計屋面體系采用三維空間體系計算，通過調整構件的設置，改為二維平面體系計算，大大節(jié)省了鋼屋面的用鋼量，僅此一項取得了節(jié)省鋼材10％的效益。工程進度控制由于鋼屋架工程是航站樓工程建設的關鍵，其進度目標能否完成將直接影響到航站樓工程的總進度目標，工作小組充分發(fā)揮了其職能，采取了以下措施對工程進度實施動態(tài)控制。3) 充分發(fā)揮安裝單位等單位的專業(yè)特長和施工經驗。由于施工方案的提前介入，這樣在設計階段就可以考慮施工工藝的可行性和合理性。在鋼屋蓋制作階段，監(jiān)理單位會同總承包商進駐數家制作工廠進行構件制作全過程驗收（從材料進廠驗收合格方可使用，到鋼構件驗收合格方可出廠）。四、結束語航站樓工程經過業(yè)主、設計、總承包 、監(jiān)理及施工單位的共同努力，按時、優(yōu)質地完成了工程建設目標。還有原方案設計中在高空屋架托梁是在鋼柱中心外3米偏心處焊接后，才使區(qū)段的鋼結構系統達到穩(wěn)定（這樣的工藝容易造成變形，對工程質量有影響），工作小組與設計協商，改在偏心處焊接到鋼柱中心焊接，來保證鋼結構系統在安裝時的穩(wěn)定，設計的修改保證了安裝工程質量。上海建工集團機施公司是專業(yè)鋼結構安裝單位，曾榮獲上海市英雄吊裝隊的光榮稱號，多次承擔上海市乃至國內重大工程中高難度的吊裝任務，有著豐富的經驗和技術力量。由業(yè)主、總承包商、設計、監(jiān)理組成了工作小組并建立了每周一次的鋼屋蓋工程的例會制度（各專業(yè)分包全部參加）。方案中鋼材和幕墻玻璃都選定了進口材料，工作小組在試驗中充分注意到這個問題，在大量試驗的基礎上，國內的材料完全滿足設計上的要求，于是在征得法方的同意后，選擇了國內鋼材（）和玻璃（），不僅降低了材料成本，也為采購材料帶來方便，保證了工程進度的需要。各專業(yè)分包只服從其直接上級部門的指揮，以確保命令源的唯一性，各部門不允許越其下級部門，對更低二層次的工作部門進行直接指揮5) 共同原則。 項目管理組織結構模式根據鋼結構屋面工程的管理難度和專業(yè)技術特點，有業(yè)主、承包商、設計、監(jiān)理組成的工作小組，全面處理和解決設計、施工、材料、建設
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