【正文】 會議上，當(dāng)它被接受并提出時，只得到了一般性的關(guān)注。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，實踐人員必須理解兩者的原理。制造資源計劃（MRP）MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效計劃的一種方法。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運做的情況，必須理解并恰當(dāng)運用這些前提假設(shè)。在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時，將被提出討論。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。2．JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)量選擇、報告、保存、公務(wù)、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。事實上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運作是最好的?？扇绻ㄟ^處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。標(biāo)準(zhǔn)MRP系統(tǒng)假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進(jìn)行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會要求對記錄重新進(jìn)行計劃。另外，當(dāng)制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級項目制造過程向前推進(jìn)后，才需要添加而已。2．進(jìn)行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時，感到?jīng)_突的不是要減少MRP所需的事務(wù)，而是減少了對零件的控制。 簡單來說，這意味著每一個事務(wù)對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數(shù)量。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數(shù)企業(yè)所無法準(zhǔn)確控制和保存的。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。然而，每次物料進(jìn)出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。1．在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。2．如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。那結(jié)果多余的庫存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實際地提出（制造）項目來達(dá)到物料清單的簡化。如果需要一個，計劃1次，等等。必須要規(guī)劃好，這是一個相對簡單的過程。這是標(biāo)準(zhǔn)化工廠活動應(yīng)考慮的。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進(jìn)行計劃。混合模型計劃主生產(chǎn)計劃和最終裝配計劃的實踐源自許多的JIT實踐棗混合模型計劃。首先，也是最主要的，沒有運送走大量的完工產(chǎn)品存貨，說明未對市場做出靈敏反應(yīng)。如果合計出錯，混合生產(chǎn)的數(shù)量將使訂貨不能交付，完工產(chǎn)品存貨過少，合計計劃是MRPII銷售和運行功能的集成部分，而混合計劃關(guān)系到需求管理和主生產(chǎn)計劃。然而，這種聯(lián)接明顯能提高聯(lián)接的速度，并減少現(xiàn)行計劃運行的風(fēng)險。MRPII軟件的修改1985年九月，七家JIT用得不錯的A級MRPII企業(yè)與Oliver Wight公司開了一個工作會議，以明確MRPII和JIT的許多共同方面，其中一個主題就是在MRPII中應(yīng)包括支持實踐人員在JIT環(huán)境中操作的軟件特點。實踐人員的責(zé)任就在44 / 44。不應(yīng)該說做出選擇，某種方法就優(yōu)于另一種方法，而應(yīng)該使它們協(xié)同工作以達(dá)到最優(yōu)效果。當(dāng)用計算機進(jìn)行聯(lián)接時供應(yīng)商便能經(jīng)常存取提供給顧客方計算機的物料計劃。如果是用看板，供應(yīng)商得與顧客相當(dāng)近，以使看板卡或容器用于聯(lián)系。如果上述產(chǎn)品是按混合模型計劃生產(chǎn)，那每種模型每天都能進(jìn)行生產(chǎn)。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型計劃主要的不同在于模型所構(gòu)造的時間期。這就是說，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問題。在粗能力計劃制定中應(yīng)把單元包括進(jìn)去。即使在一個單元中，一個操作執(zhí)行的開始和完成可以由發(fā)送（零件）來控制執(zhí)行。規(guī)劃單元分格式的制造是工廠的普遍作法。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。否則，后面的計劃系統(tǒng)將過期的計劃初始運行。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。循環(huán)計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。實行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現(xiàn)千百個不必要的事務(wù)。在很短的時間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護(hù)這個有效模擬所需事件作出報告。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)很重要的報告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認(rèn)識到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達(dá)到最大。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲水平，圓圈是一個工作部件