【正文】 時，別忘了關注那些沒有實施成功的企業(yè)，他們千差萬別的失敗原因更值得我們好好去總結。四、實施效益到底怎么樣？這是企業(yè)心里最擔心的問題，也是信息中心或IT負責人最大的壓力所在。這種變化導致了企業(yè)管理信息系統(tǒng)的變化。 圖6 電子商務應用系統(tǒng)模型二、企業(yè)信息化從哪里起步這既是一個老調重彈的問題，卻也是一個見仁見智的問題，企業(yè)們對此也還沒有得到一個統(tǒng)一的答案。事實上，這世界上的一個個企業(yè)，何嘗不像這社會上的一個個家庭？他們的實際情況千奇百態(tài)，他們的“家庭瑣事”也可能煩惱連篇。另外，企業(yè)最高領導對ERP系統(tǒng)要有科學的預期，ERP系統(tǒng)只是一種現(xiàn)代管理思想的管理工具，能否發(fā)揮作用受ERP軟件和企業(yè)內外部環(huán)境的制約，ERP不是萬能的。在系統(tǒng)實施過程中由于管理層和雇員故意歪曲項目的狀況或通過對未設置完成的計算初后統(tǒng)改變數(shù)據(jù)而獲取利益。如此低的成功率從一個側面反映出ERP實施具有較高的風險，所以在實施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實施過程中所面臨的風險，并建立一套行之有效的項目和風險管理機制是非常必要的。第二，在知識經濟時代，服務業(yè)將成為社會經濟的主導行業(yè)。2. 體現(xiàn)精益生產、同步工程和敏捷制造的思想：ERP系統(tǒng)支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業(yè)經營戰(zhàn)略體系，即企業(yè)按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產的核心思想；其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”思想。ERP，是指建立在信息技術基礎上，通過對企業(yè)銷售、生產、采購、物流等各種環(huán)節(jié)，以及人力資源、生產設備、資金等企業(yè)內部資源的有效控制和管理，實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)生產效率和市場響應能力的管理軟件系統(tǒng)。提高知識的生產力和增值率、知識的共享率和創(chuàng)新能力將成為管理的核心，知識管理將成為推動知識經濟時代前進的重要車輪。在這個階段，采用ERP系統(tǒng)能夠發(fā)揮重大作用。鑒于本人理論和實踐水平的有限，并且采用的一些理論可能也存在片面或有失偏駁等問題，文中的論述難免存在錯誤和不足，懇請老師和各位同學不吝指點批評。 一、ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理、主要體現(xiàn)在以下三個方面：1. 體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想：在知識經濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮個人的主觀能動性與潛能，實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。ERP系統(tǒng)的發(fā)展與應用必將會推動我國企業(yè)管理水平的提高，必將極大地提升我國企業(yè)在國際市場的競爭力。項目在實施過程中的負面效應可能會破壞正常的業(yè)務流程并影響業(yè)務的連續(xù)性，從而對設備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專門人才，項目的結果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。圖2 ERP選型前的需求分析過程（2）系統(tǒng)選擇 根據(jù)需求分析中制訂的系統(tǒng)選擇準則，對各ERP產品功能進行分析，并就其關鍵的功能按一定規(guī)則逐項打分，據(jù)以評定候選系統(tǒng)總體符合程度，最終確認選擇結果。針對企業(yè)管理轉變的需要，選擇能夠滿足企業(yè)管理轉變的適當?shù)能浖陀布?，以有效的方式進行實施。他們在開始有了更新的管理信息化需求之后，心里其實也多了一層顧慮：企業(yè)到底要上多少系統(tǒng)，才算是全面的企業(yè)管理信息化了？國家信息化辦公室劉邦君教授認為，一個功能齊全的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它應能體現(xiàn)包括生產計劃管理、技術管理、人力資源管理、采購管理、市場營銷管理、財務管理、行政管理、客戶關系管理、電子商務管理及戰(zhàn)略決策管理等十種管理在內的全部內容。三、ERP會過時嗎？ERP死了——這是ERP的創(chuàng)造者GG公司不久前提出的觀點。TEI的基本含義是在現(xiàn)有ERP 的基礎上，通過更大范圍的應用擴展和管理、技術、信息的集成，進而實現(xiàn)全面企業(yè)集成。同樣，在洛軸，由于有了ERP的幫助，%，%，%，%。那么到底為什么ERP成功率不高，為什么達不到企業(yè)的預期目標呢？是不是ERP存在先天缺陷？這些問題的提出，也就引發(fā)了許多關于ERP過時的討論?，F(xiàn)在學術界有很多關于ERP過時的討論，有很多ERPII、ERM等新詞的出現(xiàn)，想用這些新的概念來取代ERP。其中達成共識是IT規(guī)劃的重要成果。那么信息化將不僅僅是“上ERP是找死”了，上CRM、SCM、EIP…也必將是找死了。但是不同的行業(yè)之間實施狀況有較大的差異。另外，企業(yè)在什么樣的階段適合上ERP，也是他們非常關注的。所以，大多數(shù)企業(yè)轉向直接找市場化程度很高的軟件提供商來實施，但在實施中也遇到了相應的難題。其中領導參與度為8%，管理顧問的職責為13%，軟件企業(yè)的選擇占57%，企業(yè)內部的執(zhí)行和認同占18%，其它因素占4% ，這在國內與國外軟件企業(yè)的認知上是比較符合現(xiàn)狀的。但是信息技術的復雜性，企業(yè)適用的差異性，單憑企業(yè)自身是無法甄別的。在ERP的實施中，要把ERP與工業(yè)自動控制系統(tǒng)的概念分開。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的主要工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制，在綜合評測的基礎上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持及服務能力等因素，避免在系統(tǒng)選型過程中出現(xiàn)舞弊等行為。（6） 項目完成：項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。l 項目授權 由企業(yè)與ERP軟件公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。 四、ERP項目時間管理 1．制定項目時間表的重要性 實施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項目，過程控制主要是體現(xiàn)在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務是：控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。企業(yè)在實施ERP項目時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如何分清責任，和如何及時控制資源的合理投入。在管理風險過程中，需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施，對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。這是對時間、成本，以及產品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。 需求評估對企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。 項目授權 由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。 在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。 在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內容包括： 具體的項目表現(xiàn)衡量標準可以包括以下主要的內容： 企業(yè)管理層和出資人滿意程度。 4. 采取糾正措施 在比較項目實際表現(xiàn)和衡量標準后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。 以下是對項目風險管理和控制的方面和工具作一介紹。 識別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。 最終，我們需要對項目過程進行監(jiān)控，檢查風險控制的實際效果，評價項目的整體表現(xiàn)。成功實施ERP是項目實施的重要目標。應用分析員確保按照企業(yè)的要求設計、測試和實施必要的修改方案，他們應該是熟悉ERP技術開發(fā)工作的技術人員。因此，實施時間越短越好。此階段是設計階段的基礎，通過分析現(xiàn)存的生產流程、企業(yè)結構和客戶需求，來定義核心業(yè)務流程。隨后，對每一個需要改進的業(yè)務流程進行重新設計。這一階段的重大收獲是收集了大量的信息，以便將來使用。如果出現(xiàn)二次開發(fā)工作，要認真編寫及驗證相關的軟件開發(fā)技術方案。在企業(yè)驗收系統(tǒng)之前，業(yè)務咨詢專家將根據(jù)流程說明測試整個系統(tǒng)。為使方案能有效實施就牽涉到從當前數(shù)據(jù)庫和ERP的額外補充數(shù)據(jù)庫輸入數(shù)據(jù)?？蛻魧⒃趯嶋H的操作環(huán)境中按照真實的業(yè)務量檢測所有的流程和常規(guī)工作。在所有的準備工作完成之后，才可以啟動新系統(tǒng)。第六章 關于ERP在我國應用的思考把現(xiàn)代的ERP管理藝術引入我國企業(yè)，已成為大家的共識。一、目標：明確、量化眾所周知，不管做什么事情，都要有一個明確、量化的目標。這些應用目標主要內容應包括以下幾個方面：1． 將促使企業(yè)在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新；2． 將促使企業(yè)在管理方面能產生哪些明顯的經濟效益；3． 將促使企業(yè)哪些主要經濟指標和過程評測指標發(fā)生相應的改進和提高；4． 將促使企業(yè)哪些基礎數(shù)據(jù)的準確率和及時率有明顯的改進和提高；5． 將促使企業(yè)在管理信息的集成性、實時性、有效性及處理速度方面有哪些改進和提高；6． ERP項目的實施周期、投資收益率、投資利潤率和投資回收期。需要指出的是，企業(yè)實行BPR并不完全是應用ERP的需要，而主要是面對網絡經濟和電子商務革命帶來的挑戰(zhàn)，為了提高企業(yè)生存、發(fā)展和競爭能力的需要。四、評價：定量、定性、客。三、監(jiān)理：降低風險ERP項目是一個高風險項目，之所以說是高風險，這是因為，一方面企業(yè)有效地應用ERP必然涉及到人們傳統(tǒng)管理思想的轉變、管理模式的改變、管理方法的改進、管理機制的轉換、管理基礎的加強、業(yè)務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配、項目應用目標的制定、項目的可行性研究、項目管理體制和運作機制的建立、應用軟件的選擇和項目的實施方法等一系列實際問題，從而使整個項目應用具有涉及面廣、難度大、周期長和系統(tǒng)復雜等特點。應用目標一旦制定后，企業(yè)上下必須按期、按質實現(xiàn)。然而，從目前我國ERP應用情況來看，許多企業(yè)的ERP應用目標仍不盡明確、量化，主要都是一些諸如提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)競爭力、加快企業(yè)信息化建設和提高企業(yè)經濟效益一類的比較定性空泛的語言，難以具體實施和控制，從而失去其應有的作用。據(jù)了解，我國目前在ERP方面的投入已達8億元左右，約有1200多個企業(yè)在不同程度的應用ERP系統(tǒng)，而在這1200多個企業(yè)中，ERP應用的成功率大約只有10%～15% ，未能取得預期效果。這些需求可以是流程重組，進一步改進系統(tǒng)所需的修改，或者培訓課程需求等。測試結果要被記錄下來，形成最終的測試報告。驗試運行要有計劃，并有組織地利用在配置階段所用過的每一個流程的測試說明進行。測試環(huán)境將模擬客戶訂單，采購訂單，生產訂單，會計憑證及交貨的各個流程。同時支持整個軟件方案的操作系統(tǒng)也會被安置妥當?？偨Y起來，階段2的主要內容是：項目啟動，組建各個流程小組，對用戶進行最初的培訓；建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進行討論、改進和修改；明確定義重大的流程改動；建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；確立總體業(yè)務方案的范圍。實施方法和具體ERP產品的概念應用應該由供應商在項目開始時便清晰地介紹給項目組的成員。下一步是針對關鍵性流程里的效益、穩(wěn)定性和成本作評估，分析結果提供給企業(yè)管理層，以對所需的變更達成一致意見，同時初步確立項目目標。盡管不同的ERP供應商遵循的實施方法在細節(jié)上有所不同，但在基本理論方面大致是相同的。供應商的技術開發(fā)隊伍也是可利用的途徑之一。1．項目經理必須確保項目按時完成，并且將經費控制在預算范圍內。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關重要的作用。 衡量風險，主要是對識別的風險進行評估，確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優(yōu)先次序。在對項目風險識別的基礎上，評估進行項目風險管理的控制點。 重新制定項目計劃； 在這一步驟中可以利用的信息渠道有： 基本時間估計和成本預算； 系統(tǒng)選型的一般過程為： 項目范圍定義 在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。 一、典型的項目管理循環(huán) 一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉換運行、運行后評估五個主要步驟。另外，在處理風險時需要注意及時性即在第一時間對各種突發(fā)的風險做出判斷并采取措施；以及反復性即對已經發(fā)生或已經得到控制的風險需要經常進行回顧，確保風險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。五、 ERP項目風險控制 1．項目風險管理的重要性 實施ERP的風險控制可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。根據(jù)在許多項目中的實施的經驗，基本上可以這樣講，很少有一個項目是完全按照實施計劃預定的時間來進行的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題并事先制定出對策。當項目履行時業(yè)務部門或人員間發(fā)生沖突時項目負責人應具有足夠權力協(xié)調以推動進程，在方案實施進展中監(jiān)控進展和對組織進行劃分。確定詳細的項目范圍：對企業(yè)進行業(yè)務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，主要有行政驗收、項目總結、經驗交流、正式移交等。（4）