【正文】 .......................................... 17 第六章 績(jī)效管理體系的運(yùn)用 .............................................................. 18 附錄一：人才矩陣模型 ........................................................................ 19 附錄二：季度績(jī)效考核時(shí)間表 ............................................................ 20 附錄三：績(jī)效指標(biāo)維護(hù)時(shí)間表 ............................................................ 22 3 序 言 第一節(jié) 績(jī)效管理體系實(shí)施目的 績(jī)效管理體系 實(shí)施 的 目的是 為了在 全 公司 內(nèi)建立有效的 ， 以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理 體系 ， 保證和推動(dòng)公司中的每一個(gè)人 都 能完全地朝著公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 工作 ，發(fā)揮帶動(dòng)公司發(fā)展的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前《財(cái)富》排 名 1000 家企業(yè)中，已有至少 60%推行了平衡計(jì)分卡（ BSC）體系。 第三節(jié) 平衡記分卡的內(nèi)在聯(lián)系 平衡記分卡的四個(gè)方面的指標(biāo)不是相互孤立的，而是有著內(nèi)在聯(lián)系的。 10 第二章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定 第一節(jié) 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 確認(rèn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作。 例如：兩個(gè)事業(yè)部 的生產(chǎn)分別是玻璃鋼的汽車配件和游艇 ， 根據(jù)公司對(duì)兩個(gè)事業(yè)部的不同要求 ，那么 在 財(cái)務(wù)指標(biāo) 的表現(xiàn)可能分別體現(xiàn)在 銷售收入增長(zhǎng) 率和銷售目標(biāo)完成率 。 第四節(jié) 指標(biāo)分解 在整體 KPI 庫中根據(jù)以下原則將相應(yīng)的指標(biāo)分解到不同管理 /操作層的崗位上： ? 指標(biāo)數(shù)控制在 510 之間 ? 每個(gè) KPI 的權(quán)重一般不高于 30% ? 每個(gè) KPI 的權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5 的整數(shù)倍 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總 體 業(yè)績(jī)的成敗 ? 下屬的 KPI 應(yīng)和上司的 KPI 有因果關(guān)系，往往是目標(biāo)和實(shí)施手段的關(guān)系 例如：對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理考核銷售收入的增長(zhǎng)率，實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)率就是增加 訂單 數(shù) 量 ，增加 訂單價(jià)格 等 ，則可以將這些指標(biāo)分配給相應(yīng)的部門經(jīng)理。 根據(jù)已確定的績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合各部門以及各車間 的人員工作情況，部門經(jīng)理與員工共同確定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，若對(duì)績(jī)效指標(biāo)的分值標(biāo)準(zhǔn)有異意，部門員工可在每季度績(jī)效考核之前向部門經(jīng)理提出修改意見 ，雙方共同商量確定并報(bào)人力資源部備案 。 表現(xiàn)尚可 保留原位 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī) 會(huì)。其中上下級(jí)承擔(dān)同一指標(biāo)的由下級(jí)計(jì)算（或評(píng)估），相同崗位承擔(dān)同一指標(biāo)的由直接上級(jí)指定其中一人計(jì)算（或評(píng)估），季度中有崗位調(diào)整的個(gè)人按在崗時(shí)間較長(zhǎng)的崗位計(jì)算 績(jī)效 ? 編寫《季度績(jī)效報(bào)告》并提交給考核者（《季度績(jī)效報(bào)告》應(yīng)結(jié)合本崗位和本部門所承擔(dān)的績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本人上季度工作的執(zhí)行和完成情況進(jìn)行總結(jié)和回顧） 第三步：績(jī)效評(píng)估及結(jié)果反饋（歷時(shí)兩天） 季度初月 第一周 周一周二 考核者 ? 根據(jù)被考核者提交的《季度績(jī)效報(bào)告》，按各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)完成情況在《績(jī)效考核評(píng)分表》上對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)分 ? 對(duì)被考核者計(jì)算（或評(píng)估）的績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行復(fù)核 ? 在評(píng)估的過程中，需要對(duì)各被考核者的表現(xiàn)進(jìn)行分析，并形成初步的原因分析及改善建議，以便促進(jìn)各被考核者做績(jī)效的持續(xù)改善 ? 統(tǒng)計(jì)最 后總分，將考核結(jié)果反饋給被考核人，并安排好與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)間，同時(shí)告知面談的主要內(nèi)容 第四步：績(jī)效面談（歷時(shí)兩天） 季度初月 第一周 周三周四 考核者 被考核者 ? 雙方就績(jī)效考核指標(biāo)的完成情況及考核得分情況進(jìn)行討論 ? 討論應(yīng)注重績(jī)效事實(shí)而非人員本身；討論應(yīng)著重針對(duì)被考核者本季度表現(xiàn)特別優(yōu)秀（評(píng)分較高）或特別不好（評(píng)分較低）的情況進(jìn)行，最終達(dá)成對(duì)考核得分的共同確認(rèn)； 21 ? 由考核者評(píng)估被考核者的實(shí)際績(jī)效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)情況，對(duì)那些完成較好的績(jī)效指標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)進(jìn)行原因分析（在哪些方面員工表 現(xiàn)出慣有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？），并最終提出績(jī)效改善建議。 例如： 人力資源部經(jīng)理的 KPI 之一“公司 關(guān)鍵人 員流失人數(shù) ”， 5 分 分值 標(biāo)準(zhǔn) 可 定為： KPI 5 遠(yuǎn)超目標(biāo) 4 超過目標(biāo) 3 達(dá)到目標(biāo) 2 低于目標(biāo) 1 遠(yuǎn)低目標(biāo) 公司關(guān)鍵人員流失 人數(shù) 0 1 2 4 ＞ 4 18 第五章 績(jī)效管理體系的運(yùn)用 《 績(jī)效 考核 評(píng) 分表》將由人力資源部存檔，作為各級(jí)員工 獎(jiǎng)金發(fā)放、 工薪調(diào)整、 職務(wù)升降 以及 崗位調(diào)整 的重要依據(jù) ； 在長(zhǎng)期的考核中，可以考慮對(duì)績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在需要調(diào)整補(bǔ)充人員