【正文】 是Coeur Croise，而在西班牙則是Crusado Magico。（2）模擬品牌國際化模擬品牌國際化指的是除了品牌形象和品牌定位等重要的營銷要素實(shí)行全球統(tǒng)一化以外，其它要素都要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況加以調(diào)整，以提高品牌對該市場的適應(yīng)性。簡單地說就是品牌的跨國營銷。因此，如何在全球范圍內(nèi)參與日益激烈的市場競爭,以實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和擴(kuò)張,是我國飲料企業(yè)一個重要的戰(zhàn)略課題。（2）建立品牌推廣制度。(4)在與跨國公司進(jìn)行合作之前，國內(nèi)企業(yè)必須充分調(diào)查和了解跨國公司的其實(shí)意圖和目的，采取有效的手段來保護(hù)自己。國產(chǎn)品牌飲料國際化對策的相關(guān)研究李康，干迎總結(jié)出應(yīng)對國產(chǎn)品牌飲料國際化的措施（1）在采取合資的方式之外積極拓展其他融資渠道的同時大力宣傳和維護(hù)我國自己的名牌飲料和重點(diǎn)開發(fā)民族特色飲料。秦萍，李萍（2007）在文中從四個方面分析了國產(chǎn)品牌飲料國際化存在的問題（1）企業(yè)品牌觀念認(rèn)知滯后,自我保護(hù)意識淡薄。解艾蘭（2005）從中國品牌與世界品牌的比較中提出了國產(chǎn)品牌國際化存在的問題（1）在國際市場占有率方面的差距?？鐕咀浴岸?zhàn)”以后就意識到了品牌的威力，它們紛紛調(diào)整營銷策略，大力打造品牌，在全球范圍內(nèi)樹立了良好的品牌形象，從而使得品牌國際化已成為它們開拓國際市場的利器。因此，加強(qiáng)對品牌國際化的研究，采取相應(yīng)的對策，對我國品牌國際化的發(fā)展也具有重要意義。根據(jù)聯(lián)合國發(fā)展計(jì)劃署統(tǒng)計(jì),國際知名品牌在全球品牌中所占的比例不到3%,但市場占有率卻高達(dá)40%,銷售額超過50%。（2）企業(yè)品牌經(jīng)營規(guī)模較小。（2）我國應(yīng)盡快通過行政法規(guī)規(guī)范飲料生產(chǎn)。王德勝（2006）從國產(chǎn)品牌飲料企業(yè)的角度提出了品牌國際化的對策。政府通過展會、比賽、國際交流、文化節(jié)等形式幫助企業(yè)推廣品牌。分析我國國產(chǎn)飲料品牌國際化的競爭優(yōu)勢、劣勢和主要問題，有利于總結(jié)出中國飲料企業(yè)實(shí)施品牌國際化的模擬和路徑選擇。（2）品牌國際化是通過品牌的區(qū)域延伸，把某一個國家內(nèi)的知名品牌推向另一個國家的行為。這里我們所說的其它要素，包括產(chǎn)品、包裝、廣告策劃等。（4）體制決定國際化所謂體制決定是指由于某些產(chǎn)品的特殊性，它們的營銷并不完全取決于企業(yè)本身，而且要受所在國貿(mào)易和分銷體制的巨大影響，從而企業(yè)只能在體制約束的框架內(nèi)做出統(tǒng)一化或者本土化的決策。據(jù)有關(guān)學(xué)者對亞洲市場的研究表明，多數(shù)的跨國公司采用標(biāo)準(zhǔn)化和本土化相結(jié)合的品牌國際化策略，即在品牌的戰(zhàn)略決策方面(如品牌定位、品牌個性、廣告主題等)較多采用標(biāo)準(zhǔn)化決策，在品牌的戰(zhàn)術(shù)決策方面(如品牌名稱、廣告表現(xiàn)形式和媒體選擇等)較多采用本土化決策。中國生產(chǎn)果汁的廠家約有6000家，2006年總銷售額逾100億。（3）阻礙發(fā)展的保護(hù)措施漸趨失效飲料工業(yè)納入國際化體系之后，各國或各地區(qū)飲料行業(yè)便成為全球化飲料工業(yè)中的一個制造環(huán)節(jié)。②跨國并購主要以跨國收購為主。導(dǎo)致這種結(jié)局,與娃哈哈引進(jìn)外資解決企業(yè)困境的決策有關(guān)。娃哈哈系列商標(biāo)的全部權(quán)利歸入合資公司。如果《商標(biāo)使用許可合同》以及《合資經(jīng)營合同》中有關(guān)限制娃哈哈商標(biāo)給合資公司之外使用的條款合法有效,娃哈哈授權(quán)非合資公司使用的行為無疑構(gòu)成違約。營銷組合是企業(yè)為滿足目標(biāo)市場的需求，綜合運(yùn)用企業(yè)可以控制的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷等因素，對它們實(shí)行優(yōu)化組合，以取得較佳市場營銷效果。產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷是企業(yè)可控的四個營銷組合因素。因?yàn)?，從消費(fèi)群體和他們的消費(fèi)心理來講，在大城市市場上，可樂主要的消費(fèi)群體主要是年輕人，他們購買可樂尋求的核心產(chǎn)品，不只是清涼解渴的飲品，在很大程度上還包括一種對時尚的追求。（3）渠道是市場營銷成敗的關(guān)鍵之一企業(yè)為使其產(chǎn)品進(jìn)入和到達(dá)目標(biāo)市場，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中各個買賣環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)起來所形成的通道。其二土生土長的美國人因中國的強(qiáng)大和發(fā)展而關(guān)注中國文化，喝中國的可樂既可滿足新鮮感更是了解中國文化的新體驗(yàn)，是一種追逐時尚與先進(jìn)生活方式的潮流。2005年,美國功能飲料市場銷售80億美元,歐洲50億美元,日本45億美元,以人均消費(fèi)量計(jì)算,日本年人均消費(fèi)功能飲料36美元,超過北美平均水平40%,幾乎是歐洲消費(fèi)水平的3倍。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。而“王老吉”這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。企業(yè)擔(dān)心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區(qū)分開來，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。正如廣告大師大衛(wèi)而品牌定位的制定，是在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，通過了解消費(fèi)者認(rèn)知，提出與競爭者不同的主張。）而他們對紅罐王老吉的評價(jià)是“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。這樣定位紅罐王老吉，是從現(xiàn)實(shí)格局通盤考慮，主要益處有四：其一，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南：由于“上火”是一個全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。但是，戰(zhàn)略定位可以取代品牌定位嗎？王老吉有無持久發(fā)展的品牌內(nèi)涵還值得思考。相比較其它市場而言，飲料市場呈現(xiàn)明顯的口味多樣性與差異化特點(diǎn)，即要求飲料企業(yè)針對不同地域消費(fèi)者口味開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，特別是在產(chǎn)品成長期?？鐕嬃掀髽I(yè)在中國市場的拓展特別注重區(qū)域生產(chǎn)行銷，如統(tǒng)一在數(shù)十年內(nèi)建立鞏固和完善的銷售通路系統(tǒng)，目前統(tǒng)一擁有昆山統(tǒng)一、北京統(tǒng)一、廣州統(tǒng)一、武漢統(tǒng)一、沈陽統(tǒng)一、成都統(tǒng)一和成都統(tǒng)一西安分公司等一系列大型的生產(chǎn)分銷基地。有必要全面地評估以往對直接投資會帶來的“先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、高就業(yè)、高收入”溢出效應(yīng)的樂觀判斷。SWOT分析包括：評估自身的優(yōu)劣勢，這優(yōu)劣勢是一個相對概念，即相對于競爭對手自身具有那些優(yōu)勢和劣勢，以便在今后制定品牌策略時能夠揚(yáng)長避短，分析所面臨的機(jī)遇和威脅、掌握到好的機(jī)會是成功的一半。在品牌的發(fā)展過程中，不能急功近利，盲目揮霍品牌資產(chǎn)。而我國的本土企業(yè)普遍不具備這樣的優(yōu)勢。因此企業(yè)要想全面提高市場競爭力，在品牌運(yùn)作中就應(yīng)該同時提高商品力、銷售力和形象力。從產(chǎn)品的角度看，進(jìn)入市場時可以搶占消費(fèi)者心智空間，迅速鎖定目標(biāo)人群，但從品牌的角度看，無疑是為其套上了一道枷鎖，沒有伸展手腳的空間了。市場細(xì)分是一個包含許多變量的多元化的過程，它受地理、人口、消費(fèi)心理和消費(fèi)行為等變量的影響。因此，加強(qiáng)對品牌國際化的研究，采取相應(yīng)的對策，對我國國產(chǎn)飲料品牌國際化的發(fā)展具有重要意義。本文共有四章：第一章對品牌國際化的相關(guān)概念進(jìn)行了界定；第二章從國產(chǎn)品牌飲料現(xiàn)狀分析，提出了我國進(jìn)行品牌國際化的必要性；第三章從我國知名飲料品牌在國際化道路遇到的問題入手，在此問題上分析飲料品牌在國際上受挫的原因；第四章結(jié)合國產(chǎn)品牌飲料國際化存在的問題提出對策。差異化戰(zhàn)略指生產(chǎn)者向市場提供有獨(dú)特利益并取得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品的過程及結(jié)果,它是參與競爭的企業(yè)從其產(chǎn)業(yè)中挑選出為許多客戶所重視的一個或數(shù)個特質(zhì),把自己的產(chǎn)品置于獨(dú)出心裁的地位上,以滿足這些需求。（3）浪涌式的品牌推廣在品牌推廣的各個時期，因目的不同，推廣的側(cè)重點(diǎn)也會不同。本土企業(yè)往往較重視商品力與銷售力的培育，而在形象力的建設(shè)方面與國外企業(yè)相比相距甚遠(yuǎn)，這從根本上影響了我國本土企業(yè)培育世界名牌，本土企業(yè)應(yīng)從觀念上開始轉(zhuǎn)變協(xié)調(diào)發(fā)展商品力、銷售力和形象力，才能真正培育出屬于自己的國際名牌，并提高企業(yè)的全面競爭能力。當(dāng)品牌具有一定的力量后，又能反過來促進(jìn)分銷規(guī)模的進(jìn)一步上升，從而形成一種良性循環(huán)。為了本土品牌的健康發(fā)展，我們本土企業(yè)應(yīng)學(xué)會對品牌的發(fā)展步驟作出一個科學(xué)、合理的安排。（3）制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略思路首先進(jìn)行差異化的市場定位和選擇最佳目標(biāo)市場。通過這些措施,從源頭上防范引進(jìn)外資帶來的風(fēng)險(xiǎn)?？煽诳蓸饭究芍^最早進(jìn)入中國市場的跨國飲料企業(yè)，目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產(chǎn)點(diǎn)，還在上海建立了一個濃縮液生產(chǎn)廠，除少量香精需要從國外進(jìn)口外，98%的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本地化，這種生產(chǎn)行銷的本地化無疑大大降低產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)企業(yè)廣告促銷的針對性，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強(qiáng)勢地位。在目標(biāo)市場營銷中表現(xiàn)出眾的無疑是統(tǒng)一鮮橙多和可口可樂公司新推出的“酷兒”，統(tǒng)一鮮橙多的目標(biāo)對象定位在新女性群體，其廣告語“滿足每天所需的維他命C，多喝多漂亮”，不僅傳達(dá)出產(chǎn)品的營養(yǎng)成分及性能，并且與新女性追求健康美麗的心理需求絲絲入扣、緊密結(jié)合。防上火代表的只是一種功能，對手極容易跟進(jìn)，在競爭上不能建立品牌的壁壘，這對快消品來講無疑是致命的弱點(diǎn)；第四，如果不能與消費(fèi)者建立情感的共鳴，防上火是消費(fèi)者的一個物質(zhì)需求而已，無法在情感上產(chǎn)生品牌聯(lián)想，也體現(xiàn)不出品牌的個性，持續(xù)消費(fèi)并形成良好的忠誠度就會變得難上加難。成美在提交的報(bào)告中還提出，由于在消費(fèi)者的認(rèn)知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護(hù)原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢：淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；，因?yàn)椤邦A(yù)防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。以此基礎(chǔ)，研究人員進(jìn)行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費(fèi)者心智中的位置——即在哪個細(xì)分市場中參與競爭。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。 現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)三：推